Tre sätt att få in framtiden i styrningen innan du blir omsprungen

– Vi lever i en tid där tekniken driver förändring mycket snabbt. Samtidigt präglas omvärlden av geopolitisk oro och klimatförändringar. De sätt vi har vant oss vid att tänka kring strategi och framtid bygger ofta på att försöka förutse vad som kommer att hända. Det går inte längre, säger Judith Wolst.

I boken riktar hon kritik mot ett invant sätt att tänka strategi: att analysera omvärlden, väga alternativ och lägga en plan för en verklighet man tror sig kunna förstå i förväg. I en snabbföränderlig värld blir det lätt en falsk trygghet. Hennes alternativ är framsyn: att tänka i flera möjliga framtider, upptäcka förändringskrafter tidigare och fatta mer robusta beslut innan omvärlden tvingar fram dem.

För en vd i ett litet eller mellanstort bolag blir frågan särskilt skarp. Där är resurserna sällan obegränsade. Det finns inte en specialistfunktion för varje nytt område. Samtidigt är beslutsvägarna kortare än i ett storbolag. Det gör både risken och möjligheten större. Bolaget kan bli omsprunget snabbare, men också ställa om snabbare.

– Vd:ns ansvar är att se till att bolaget är konkurrenskraftigt också i morgon, inte bara i dag. Det kräver att man vågar ifrågasätta den egna affären. Vad händer om flera förändringskrafter samtidigt skriver om spelplanen i den bransch där vi verkar? Vem är vi då som organisation? säger Judith Wolst.

Det är en fråga många vd:ar helst skjuter framför sig. Just därför behöver den in i styrningen.

Så får du in framtiden i ledningsgruppens arbete

Första steget är att sluta behandla framtiden som ett ämne för den årliga strategidagen. Judith Wolst menar att vd:n måste skapa forum där ledningsgruppen regelbundet lyfter blicken från drift, utfall och nästa kvartal.

– Börja med att bjuda in framtiden i de vardagliga diskussionerna. Skapa en återkommande aktivitet som visar att frågan är viktig. Som ledare behöver du markera att ni måste tänka mer på framtiden, säger hon.

Poängen är inte att alla ska bli framtidsforskare. Poängen är att ledningen ska bli bättre på att fånga upp sådant som kan bli affärskritiskt innan det är uppenbart för alla andra.

Det kan handla om nya tekniska möjligheter, förändrade kundbeteenden, regleringar, kompetensskiften eller sådant som håller på att bli billigare, snabbare eller enklare i den egna branschen. Det viktiga är inte att direkt ha rätt analys, utan att börja bygga en gemensam blick för vad som kan få betydelse framåt.

– Blockera tid i ledningsgruppen för att prata om vad som kan hända, inte bara om vad som händer just nu.

Det låter enkelt, men är i praktiken en styrningsfråga. Så länge all ledningstid går till uppföljning av det som redan har hänt ökar risken att företaget missar sådant som håller på att påverka affären.

För många vd:ar är detta också en prioriteringsfråga. Framtidsarbete läggs ofta ovanpå allt annat, som ett sidoprojekt när det finns tid. Judith Wolsts poäng är snarare att framsyn måste in i själva ledningsarbetet, eftersom det påverkar vilka beslut som blir möjliga längre fram.

Pröva affären mot flera möjliga framtider

En av bokens viktigaste poänger är att framtiden inte kommer i singularis. Det finns inte en framtid att planera för, utan flera möjliga utvecklingsspår. Därför blir det riskabelt att fatta större beslut som om ett enda huvudscenario vore tillräckligt.

Judith Wolst menar att ledningen behöver tänka mer i scenarier. Inte för att gissa rätt, utan för att göra strategin mindre skör.

– Vi behöver också arbeta med längre horisonter, men då mer i form av visioner än detaljerade planer. När vi bara arbetar med korta perspektiv riskerar vi att låsa oss, säger Judith Wolst.

Det betyder inte att företag ska börja skriva detaljerade femtonårsplaner. Tvärtom. Hennes poäng är att riktningen behöver bli längre, medan vägen dit måste vara mer rörlig. I boken lyfter hon också backcasting: att börja i den önskade framtiden och resonera bakåt. Det är ett sätt att låta visionen påverka besluten i nuet, i stället för att bara dra en linje framåt från dagens läge.

För vd:n handlar det om att våga ställa frågor som kan uppfattas som obekväma i ledningsgruppen. Om vi startade bolaget i dag, vad skulle vi aldrig göra på det här sättet? Vilka delar av affären bygger på antaganden som inte längre känns trygga? Vad skulle kunna göra vårt erbjudande mindre relevant snabbare än vi tror?

– Lek med tanken att bolaget inte finns om fem år. Använd det som en övning för att vidga perspektiven. Vad kan ha hänt då? Det är ett bra sätt att öppna en diskussion som annars lätt uteblir, säger Judith Wolst.

Just den sortens frågor är lätta att undvika i företag som går hyggligt här och nu. Men det är ofta då de är som mest värdefulla. När marknaden redan har svängt är de sällan lika billiga att ställa.

Här finns också ett viktigt vd-perspektiv. I mindre och medelstora bolag är det ofta just vd:n som har mandatet att öppna sådana diskussioner. Om vd:n inte skapar utrymme för att ifrågasätta nuläget, finns en risk att organisationen fortsätter att bli bättre på sådant som snart spelar mindre roll.

Testa smått innan ni måste ställa om stort

Det tredje steget är att flytta tyngdpunkten från analys till test. Judith Wolst menar att många organisationer gör samma misstag: de följer utvecklingen, diskuterar den och utreder den, men väntar för länge med att bygga egen erfarenhet.

– Det vanliga är att man väntar. Man analyserar och vill inte vara först. Det är en riskabel strategi, eftersom framtiden då kan springa förbi, säger hon.

Det gäller inte minst AI, där många företag fortfarande befinner sig i ett mellanläge mellan fascination och passivitet. I boken använder hon tekniksprång som exempel på hur utveckling länge kan se marginell ut för att sedan passera en brytpunkt och snabbt förändra spelplanen. Det som såg ut som en nischfråga kan på kort tid bli ett nytt grundvillkor i branschen.

– Ingen organisation vet exakt hur AI kommer att skapa mest nytta i den egna verksamheten. Men man kan börja i liten skala, lära sig och sedan ta nästa steg. Efter ett eller två år har man byggt upp en helt annan förmåga, säger Judith Wolst.

Samma logik går att använda betydligt bredare än på AI. Det kan handla om att testa nya kunddialoger, nya arbetssätt, nya digitala stöd, nya erbjudanden eller ett möjligt sidospår i affären. Det viktiga är att bygga lärande innan förändringen blir tvingande.

Judith Wolst tycker att ledningsgrupper ofta pratar för mycket och bygger för lite.

– Många konferenser är fulla av samtal, vilket är bra. Men vad händer om man använder ett par av de timmarna till att faktiskt bygga något tillsammans som skulle kunna bli en framtida affär eller ett nytt arbetssätt? säger hon.

Organisera för osäkerheten

För vd:n är det också en kulturfråga. Om bara säkra leveranser och färdiga svar belönas, kommer få att vilja lyfta sådant som ännu är osäkert men potentiellt viktigt.

– Vill man ha förändring måste man också premiera testande, lärande och mod. Lyft dem som vågar, inte bara dem som levererar perfekt, säger Judith Wolst.

Det är här hennes resonemang blir som mest krävande. Hon säger i praktiken att vd:n inte bara ska acceptera osäkerhet, utan organisera för den. Det innebär att skapa utrymme för frågor som saknar givna svar, testa sådant som ännu inte är affärsbevisat och erkänna att den egna planen kan vila på antaganden som behöver omprövas.

Det är inte mjukare styrning. Det är högre krav på ledarskapet.

– Om du som vd inte tänker på framtiden blir det svårt att bygga en organisation som hänger med, säger Judith Wolst.

För många företag blir nästa konkurrensfördel därför inte bättre uppföljning av det som redan fungerar. Den kan lika gärna börja i en svårare fråga: Vad i vår affär måste vi våga pröva innan marknaden gör det åt oss?