Så stoppar vd:n strategin från att bli corporate bullshit

Alla tycker att de arbetar enligt strategin, men alla fattar olika beslut.

I en analys i Harvard Business Review varnas för att strategispråk ofta fylls med abstrakta ord som ”innovation”, ”excellence” och ”agility”. Orden ska skapa riktning och samla organisationen, men riskerar i stället att skapa misstolkningar och glidning i genomförandet.

Den bilden ligger nära kritiken från Mats Alvesson, organisations- och ledningsforskare vid Lunds universitet och University of Bath.

– Ibland blir det vad jag kallar för lallande positivitet. Det låter bra och ingen kan vara emot det, säger Mats Alvesson.

Strategin låter bra – men styr inget

Enligt Mats Alvesson är problemet inte alltid att strategin är dålig. Problemet är att den formuleras på ett sätt som låter professionellt men inte hjälper människor att prioritera och välja.

– Ofta blir det rätt vagt vad det här betyder. Man kommer inte förbi de här lite lallande positiva uttrycken där hurra-ord gärna används, säger Mats Alvesson.

Ord som kundfokus, hållbarhet, agilitet och effektivisering kan vara relevanta. Men om vd:n inte förklarar vad de betyder i praktiken kommer organisationen själv att fylla i innehållet.

Det gör att olika delar av verksamheten börjar arbeta mot olika mål – trots att alla säger sig följa strategin.

För vd:n märks det ofta genom att:

• beslut börjar dra åt olika håll
• mellanchefer gör egna tolkningar
• prioriteringar skiljer sig mellan avdelningar
• beslut tar längre tid
• konflikter uppstår kring resurser och fokus.

När alla håller med: ett möjligt varningstecken

Enligt Mats Alvesson finns det också en risk att strategiarbetet blir mer ceremoni än styrning.

– Då leker man strategi eller försöker vara strategisk. Man kanske tar det på stort allvar i situationen, men det är inte alla gånger som det lever vidare utanför direktionsrummen, säger Mats Alvesson.

Han menar att abstrakta strategibegrepp ibland fungerar som identitetsmarkörer för ledningen snarare än som verktyg för verksamheten.

– Det kan vara ego-boosting. Det gör att man kan leva upp till föreställningen om att ’vi är strateger’, säger Mats Alvesson.

För vd:n kan det skapa en falsk känsla av samsyn. Om ingen invänder och alla håller med kan det bero på att strategin är väl förankrad – men också på att den är så allmänt formulerad att ingen behöver ändra sitt beteende.

– Man vill inte verka dum. Man vill inte framstå som någon som inte hänger med eller inte är progressiv. Därför sitter folk ofta där och håller med och anpassar sig, säger Mats Alvesson.

Strategin måste hjälpa människor att välja

En användbar strategi ska inte bara beskriva ambitioner. Den ska hjälpa organisationen att fatta bättre beslut.

Enligt Mats Alvesson behöver vd:n därför kunna översätta strategin till konkreta prioriteringar:

• Vad ska vi göra mer av?
• Vad ska vi göra mindre av?
• Vilka kunder eller projekt ska vi välja bort?
• Vilka beslut ska fattas annorlunda från och med nu?

Om strategin inte hjälper organisationen att välja mellan två alternativ är den sannolikt för vag.

– Hållbarhet blir lätt för flummigt och meningslöst om det stannar där. Då måste man visa vad det betyder konkret. Till exempel att man prioriterar vegansk mat, minskar flygresor eller ser över energianvändningen, säger Mats Alvesson.

Poängen är inte att vd:n måste undvika alla övergripande ord. Men de behöver kopplas till verkliga beslut och konkreta situationer.

– Man blandar det som är lite mer abstrakt med väldigt konkreta exempel som får folk att tänka till, säger Mats Alvesson.

Så märker vd:n att strategin tolkas fel

För vd:n räcker det inte att fråga om organisationen har förstått strategin. De flesta svarar ja.

I stället behöver vd:n undersöka hur strategin faktiskt används i vardagen.

– Man får lägga rätt mycket tid och kraft på att undersöka vad folk egentligen gör och hur de tolkar det här. Det är bara att ställa frågan: ’Vad menar du?’ eller ’Vad betyder det här för dig?’, säger Mats Alvesson.

Han menar att många företagsledningar befinner sig för långt från den konkreta verksamheten.

– Ibland swishar man bara förbi. ’Hej, hur går det?’ och sedan vidare till nästa möte. Ska man ha koll på det här måste man komma närmare praktiken och höra hur snacket faktiskt går, säger Mats Alvesson.

Hans råd till vd:ar är därför att minska mängden managementspråk och hela tiden testa om strategin faktiskt hjälper organisationen att fatta beslut.

– Försök minska lingot och business bullshit-pratet. Och ställ frågan: ’Vad betyder det här egentligen?’, säger Mats Alvesson.