Satsa på tillitsbaserad styrning!

För att kunna möta ständigt nya utmaningar och parera förändringarna fungerar därför inte längre de gamla ledningsmodellerna med detaljstyrning och hård kontroll från högsta ledningen. Det som behövs är ett ledarskap som tänker nytt, släpper fram de medarbetare som jobbar nära verksamheten och drar nytta av den kollektiva intelligensen.

Högt på agendan

Det är i denna kontext som begreppet tillitsbaserad styrning och ledning kommit allt högre upp på agendan, inte minst inom offentlig sektor.

– Många offentliga verksamheter präglas i dag av hög komplexitet och blir genom den politiska styrningen ännu mer komplexa. Det går inte att som i ett privat företag enbart styra efter signaler från marknaden, utan krävs också andra hänsynstaganden, säger Charlotta Lundgren, som är legitimerad psykolog och organisationskonsult med mångårig erfarenhet av utvecklingsarbete inom såväl privata som offentliga verksamheter.

Nyligen utkom hon med boken ”Tillitsbaserat ledarskap – en handbok för chefer och medarbetare” för att ge kunskap och inspiration kring hur medarbetare och verksamheter kan fungera ännu bättre genom ett förändrat förhållningssätt.

– Även om boken främst vänder sig till verksamheter inom offentlig sektor är tankesätten och principerna applicerbara i de flesta verksamheter, offentliga såväl som privata, konstaterar hon.

Dålig arbetsmiljö

Många verksamheter har på senare tid fått upp ögonen för vikten av att styra mot ökad tillit för att skapa ökat engagemang och större effektivitet. Ändå är det ingen självklarhet överallt – detaljstyrning och hård kontroll lever fortfarande kvar i alltför hög utsträckning, menar Charlotta Lundgren. Följden blir inte sällan en ”mismatch” mellan resurstillgång och leveransmöjligheter.

– Förutom ineffektivitet och kvalitetsbrister skapar det missnöje och dålig arbetsmiljö. Titta bara på alla de lärare, poliser, socialsekreterare och barnmorskor som överväger att sluta. Inte för att de vantrivs med sitt yrke, utan för att detaljstyrning och brister i styr- och ledningssystemen skapar en ohållbar arbetsmiljö, säger hon.

Flera initiativ har på senare år tagits på offentliga sidan i syfte att ta tillvara medarbetarnas kompetens, förmåga och engagemang i större utsträckning. Exempelvis inrättades Tillitsdelegationen 2016 och kom ett par år senare med sitt huvudbetänkande: ”Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn”.

– Tillitsdelegationens arbete har absolut gjort skillnad. Den har på ett förtjänstfullt sätt sett över forskningsläget, bedrivit försöksverksamheter samt tagit fram vägledande förslag och forskningsbaserade rekommendationer. Det har bidragit till att förståelsen för att tillit i styrningen ger ökad nytta och bättre effektivitet, inte ”trevlig stämning” i största allmänhet, konstaterar hon.

Stor förvirring

Men vad är då tillitsbaserad ledning och styrning? Någon enkel definition eller manualbaserad lösning finns inte, enligt Charlotta Lundgren.

– Samtidigt som många insett behovet är förvirringen kring själva implementeringen stor. Jag känner till en kommun som gjort ett omtag tre gånger. Det enda som händer varje gång är man anlitar en ny föreläsare som övergripande berättar vad det handlar om. Och sedan fortsätter allt som vanligt, säger hon.

Men även om det i grund och botten handlar om att ge utrymme för professionellt omdöme genom att ge medarbetarna större inflytande i beslutsprocessen är det inte fråga om att helt släppa tyglarna fria. I många fall krävs snarare ett ännu starkare ledarskap – men som förflyttats längre ut i organisationen.

Kulturen i fokus

Enligt Charlotta Lundgren måste ledningen släppa på kontrollen och skapa handlingsutrymme för dem som jobbar nära verksamheten. Och när styrningen inte längre baseras på omfattande detaljkontroll och granskning kommer kulturen på arbetsplatsen att hamna mer i fokus. Mycket tid kan därför behöva läggas ned på dialog och samskapande av lösningar.

Genom en god kultur behöver verksamheten inte styras och kontrolleras så hårt för att få önskat resultat. Värdegemenskapen, med tydlig förankring i uppdraget och omdömet hos medarbetarna, kommer att ge tillräckligt resultat.

– Även i en tillitsstyrd organisation har ledarskapet till syfte att påverka andra människors beteenden – att förstärka och belöna det som leder till måluppfyllelsen och korrigera det som går åt andra hållet. Men inte genom att detaljstyra och beordra, utan genom att skapa en gemensam förståelse och tydlighet kring riktningen, säger hon.

Som ett föräldraskap

Därmed inte sagt att det är gjort i en handvändning. Att överlåta ansvaret och ge medarbetarna förtroende att fatta egna beslut måste ske systematiskt och stegvis. Charlotta Lundgren jämför med föräldraskapet.

– Ingen säger till treåringen att han eller hon får klara sig själv. Först när föräldrarna känner att barnet har nått en viss mognadsnivå är det redo att stå på egna ben, säger hon.

Charlotta Lundgren har ibland stött på en viss naivitet i samband med implementering av tillitsstyrda organisationer.

– Det finns en del som tror att bara för att man ersätter detaljstyrning med ökat handlingsutrymme så kommer människor omedelbart att blomstra och använda all sin outnyttjade kapacitet på ett alldeles fantastiskt sätt. Men så kommer inte att ske. Handlingsutrymmet måste initialt fyllas på med annat för att skapa en gemensam förståelse för mål och syfte. Att bara släppa människor fria ger inga effektivitetsvinster, förklarar hon.

Träning i medledarskap

I införandet av en tillitsstyrd organisation ingår att träna människor i så kallat medledarskap. Eftersom ledarskapet distribuerats ut i organisationen måste alla i någon bemärkelse betraktas som ledare. Därmed inte sagt att den enskilda individen har full frihet att gå sin egen väg.

– Det handlingsutrymme som skapas ska fyllas på med kollektivets, inte individens kapacitet och personliga omdöme. Det är ett omdöme som baseras på den mångfald av perspektiv och kunskap som finns inom organisationen. Att prata ihop sig, formulera gemensamma visioner, upprätta samarbete och sammanhållning är centralt inom en ledningsfilosofi som bygger på tillit, understryker Charlotta Lundgren.

Hög psykologisk trygghet

I tilliten ingår också förtroendet inom gruppen som viktig hörnsten. All tillgänglig information och kunskap måste komma upp på bordet till nytta för samtliga medarbetare. Ingenting ska undanhållas. För det krävs ett gruppklimat som präglas av öppenhet och hög psykologisk trygghet, där alla känner sig bekväma att dela med sig av även fel och brister.

– All forskning visar att den psykologiska tryggheten är avgörande för effektiviteten. Vi har inte råd att begränsa informationstillgången, poängterar Charlotta Lundgren.

Trots att det kan tyckas vara ett stort steg att införa en organisation som bygger på tillit och decentraliserat ledarskap behöver det ändå inte innebära en fullständig revolution. Många är redan på rätt spår, tack vare intuition och sunt förnuft, menar hon.

– Tillitsbaserad styrning är ingen ”rocket science”. Många har med hjälp av beprövad erfarenhet insett att verksamheten fungerar bäst med delegerat ansvar och medbestämmande och kan därför behålla mycket av det man redan har som grundstomme, avslutar Charlotta Lundgren.