Missa målet med målstyrning: när bra intentioner leder dig fel

Målstyrning har länge varit en populär metod inom företagsledning för att koppla ihop verksamheten med strategin och uppnå effektivitet. Men som med alla strategier och metoder för implementation, finns det risker. När målstyrning inte hanteras rätt kan det leda till oväntade och ibland skadliga konsekvenser för företaget.

Fallgrop 1: Kortsiktiga mål överskuggar långsiktiga visioner

Ett vanligt problem med målstyrning är att prioritera kortsiktiga mål på bekostnad av den långsiktiga visionen. När medarbetare och team pressas att nå specifika mål per månad, kvartal eller år, kan det leda till att de ignorerar eller till och med komprometterar viktiga långsiktiga strategier och mål. Det kan till exempel vara:

• Lönemodeller i konsultbolag som bygger på månadens debitering som gör att investeringar i framtida produkter eller strukturkapital inte sker.
• Ett produktföretag som fokuserar på att maximera försäljning på kort sikt kan ignorera viktiga investeringar i forskning och utveckling, vilket skadar dess innovationsförmåga på lång sikt.
• Försäljningsavdelningar som mäts på att uppnå kvantitativa mål, som antal sålda enheter, men modellerna bortser från kvalitativa aspekter som kundnöjdhet, återköp och långsiktigt varumärkesbyggande.

Fallgrop 2: Målstyrning skapar en kontraproduktiv arbetskultur

När vi överdrivet fokuserar på målstyrning kan det oavsiktligt skapa en kultur som främjar osund intern konkurrens och internpolitik. Detta kan leda till en situation där samarbete och kollektiv framgång ersätts med individualism och kortsiktiga segrar. Exempelvis:

• Teammedlemmar som mäts på individuella mål blir mer benägna att konkurrera än att samarbeta, vilket underminerar teamdynamik och produktivitet.
• En organisation som präglas av ständig press att uppnå mål leder till stress, utbrändhet och hög personalomsättning.
• Avdelningar som har tydliga mål att uppnå hjälper inte varandra för att det påverkar den egna måluppfyllnaden.

Fallgrop 3: Förvrängning av mål och manipulering av data

Ett annat problem är risken för målförvrängning, där de ursprungliga avsikterna med målen förvanskas. Detta kan uppstå när anställda manipulerar data eller situationer för att ge sken av att de har uppnått sina mål. Detta var väldigt vanligt i de östeuropeiska planekonomierna där man ofta satte produktionsmål i till exempel producerad vikt i stället för antal enheter. Resultatet blev lätt att man producerade väldigt tunga produkter för att snabbt nå sina mål. Exempel på målförvrängning:

• En försäljningsavdelning kan rapportera förväntade försäljningar som faktiska försäljningar för att uppfylla kvartalsmålen.
• Kvalitetskontroller kan ignoreras eller nedprioriteras för att öka produktionsvolymen och uppfylla produktionsmål.
• Säljare som håller på försäljning för att maxa bonusmodeller månad efter månad.

Fallgrop 4: Överdriven fokusering på mätbara mål

Målstyrning kan också leda till en överdriven fokusering på mätbara mål, vilket kan resultera i att viktiga, men svårmätbara, aspekter av företagsverksamheten negligeras. En vanlig variant på detta är att företag väljer att mäta sådant som det redan finns data på i stället för det som är viktigt för framtiden. Exempel:

• Kreativitet och innovation blir åsidosatt till förmån för mätbara och kvantitativa resultat som produktion eller försäljningstal.
• Data som redan finns i affärssystemet får bestämma vad vi ska ha för KPI:er i organisationen. Att ta fram nya, för strategin mer relevanta, datapunkter ses som för jobbigt.
• • Medarbetarnas välbefinnande och arbetsmiljö försummas, eftersom dessa faktorer ofta är svårare att kvantifiera.

Slutsats

Använt på rätt sätt är målstyrning ett enormt kraftfullt verktyg för att driva framgång och effektivitet i företag. Det är dock viktigt att vara medveten om potentiella fallgropar. Vi behöver balansera behovet av att uppnå specifika mål med att bevara företagets långsiktiga hälsa, främja en positiv arbetskultur och se till att mätbara mål inte överskuggar ovärderliga, men svårmätbara, företagsaspekter. Genom att vara medvetna om dessa risker kan vi undvika de vanligaste misstagen med målstyrning och i stället skapa en mer balanserad och hållbar strategi för framgång.

John Saldin är seniorkonsult på Canea. Han har jobbat både i Sverige och internationellt med företagsutveckling och styrning, både operativt och i konsultroller. Är i dag seniorkonsult och föreläsare på CANEA Partner Group och arbetar med strategifrågor som målstyrning, omvärldsbevakning och riskhantering, men även med ledarskap och utvecklingsfrågor. Han har även skrivit en bok om strategisk marknadsföring.