Harmoni eller konflikt i ägarkretsen

Irritation och frustration

Inte så att delägarna nödvändigtvis är oense om stora strategiska beslut och konkreta sakfrågor. Ändå är det inte ovanligt att det gradvis växer fram en känsla av irritation och frustration i ägargruppen. Det börjar ofta med små saker, allt ifrån arbetsinsats i tid till hur man uttrycker sig till medarbetare. I värsta fall kan det leda till att ägare lämnar företaget eller, ännu värre, att företaget läggs ned.

En av de vanligaste orsakerna till att företag läggs ned är just ägarkonflikter, enligt en studie från Harvard Business Review.

– I många fall låter man ”skav” eller konflikter gå för långt och till sist är det ofta en liten sak som får droppen till bägaren att rinna över och fullborda krisen. Det handlar sällan om rätt eller fel; snarare olika synsätt och outtalade förväntningar som formats av vår bakgrund, våra erfarenheter och värderingar. De skapar sammantaget skillnader som kommer upp i dagen när man börjar arbeta i skarpt läge sida vid sida, säger Agneta Olsson, grundare av Chair Management och huvudförfattare till boken ”Ägarguiden – utveckla din ägarkompetens”.

Ömsesidigt beroende

Enligt Agneta Olsson har ägarkonflikter att göra med det komplexa nät av ömsesidigt beroende som finns mellan delägarna. Detta beroende kan delas in i tre olika delar som alla utgör en potentiell grogrund för konflikter.

• Finansiellt beroende.
  Delägarna är ömsesidigt beroende av varandra för att upprätthålla företagets ekonomiska framgång och stabilitet. Det är inte ovanligt att det uppstår konflikter kring hur företagets pengar ska användas. Olika åsikter om löner, utdelningar och förmåner i relation till upplevd arbetsbörda kan skapa irritation och missnöje.
• Professionellt beroende.
  Delägarna är inte bara investerare, utan även anställda med ansvar för att driva verksamheten framåt. Företagets framgång och stabilitet kräver samarbete för att finna nya lösningar som alla kan ställa sig bakom. Konflikter kan uppstå om delägare till exempel uppvisar illojalitet, sprider negativa kommentarer om sina delägarkollegor eller uppvisar ett beteende som står i strid med bolagets värdegrund.
• Emotionellt beroende.
  Även om delägarna inte är släkt med varandra utvecklas ofta nära personliga relationer. Det skapar konflikträdsla och gör det ännu mer utmanande att diskutera känsliga frågor. Men att undvika att uttrycka sina upplevelser av olika situationer kan leda till ett ackumulerat missnöje som med tiden påverkar företagets framgång.

Det beroende som medvetet eller omedvetet uppstått mellan delägarna är både på gott och ont, menar Agneta Olsson.

– Ett delägarskap är som ett äktenskap där man delar allt – både det som är positivt och negativt. Konsekvenserna av en konflikt kan också bli förödande för hela organisationen. När människor som sitter på den ultimata makten inte kan komma överens sipprar en oro ned i organisationen. Medarbetarna börjar grubbla och bilda grupperingar som inte är gynnsamma för bolaget, säger hon.

Särskilda utmaningar i familjeföretag

Ägarkonflikter i familjeföretag innebär också särskilt stora utmaningar. Forskning visar att endast 30 procent av familjeföretagen når andra generationen och 11 procent av dem kvarstår till tredje generationen. Familjeinterna strider och ägarkonflikter bidrar till att generationsskiften inte alltid genomförs.

Genom att rollerna som ägare, företagsledare och familjemedlem ofta är sammanflätade riskerar en konflikt också att snabbt sprida sig till familjenivå.

– För familjemedlemmar som är delägare och oense kan det bli konsekvenser som till exempel att man inte längre kan samlas för att fira jul och midsommar tillsammans, säger Agneta Olsson.

Samtidigt har det visat sig att familjeföretag ändå står relativt starka och uppvisar en exceptionell motståndskraft vid till exempel lågkonjunkturer. Det beror på att familjemedlemmar ofta håller samman och stöttar varandra i svåra tider.

Externa investerare

Även företagare som överväger att ta in externa investerare eller delägare för att få del av både finansiella resurser och ny kompetens kan mötas av särskilda utmaningar. Det är inte säkert att de ägare som kommer in i ett senare skede delar grundarnas ambitioner eller värderingar.

– Det är inte ovanligt att en ny delägare som kommer in vill ha senaste modellen av tjänstebil, smartphone och dator samtidigt som de gamla delägarna försökt hålla igen på utgifterna. Det kan skapa ett irriterande skav som med tiden utvecklas till en konflikt, förklarar Agneta Olsson.

Viktigt med kommunikation

Vad kan man då göra för att undvika konflikter i ägarkretsen?

Agneta Olsson pekar på vikten av kommunikation och feedbacktekniker. Konflikter mellan ägare uppstår lättare i ett klimat där det finns konflikträdsla eller när ägare börjat gissa vad andra delägare har för synpunkter. Om detta inte lyfts upp på bordet kan det leda till spekulationer och missnöje.

Särskilt problematiskt kan det bli om missnöjda delägare tar sin frustration med hem till sin partner. På så sätt introduceras en slags ”osynlig” ägare som kan späda på missnöjet och påverka situationen, utan att ha hela bilden klar för sig.

– Nyckeln till ett framgångsrikt bolag ligger i en stark och harmonisk ägarrelation. Genom att konsekvent vara öppna, ärliga och sträva efter konstruktiv feedback kan många ägarkonflikter undvikas, understryker Agneta Olsson.

Om en konflikt ändå är under uppsegling kan det vara effektivt att parterna medvetet försöker byta perspektiv för att bättre förstå varandra, menar hon.

– Men det handlar inte bara om att lyssna, utan framförallt om att vilja förstå och respektera andras åsikter samt vara villig att byta perspektiv, säger hon.

Klara riktlinjer

Vissa formalia kan också vara av vikt för att klargöra relationerna och förebygga konflikter. Förutom ett klart och tydligt ägardirektiv, som är en moralisk förpliktelse och pekar ut riktningen för bolaget på fem – tio års sikt, samt ett aktieägaravtal, som juridiskt reglerar hur bolaget ska bedrivas, rekommenderar Agneta Olsson att man inför en uppförandekod – ”code of conduct” – som beskriver hur ägarkretsen ska agera inom olika områden.

– Den kan till exempel handla om hur man ska hantera representation, premier och förmåner, konfliktlösning, etiska principer och avvikande beteende. Genom att införa klara riktlinjer för samarbete minimeras risken för missförstånd, förklarar hon.

Styrelsen spelar roll

Vilken roll har då styrelsen om det uppstår en konflikt mellan delägarna? Rent formellt är styrelsen visserligen underordnad ägarna. Men det innebär inte att styrelsen vid en konflikt bör sitta som passiv åskådare. Tvärtom ska styrelsen alltid verka för samtliga ägares bästa och göra sitt yttersta för att undvika konflikt.

– Styrelseordföranden har en viktig roll att spela. Det är en fördel om denne kan engagera sig och ta sig tid att lyssna på parterna. Att objektivt sammanställa fakta och därefter presentera en lösning kan vara det som avgör företagets framtid, förklarar Agneta Olsson.

Sist men inte minst är det viktigt att kontinuerligt utvärdera ägarharmonin. Reflektion och feedback bör ske löpande efter varje längre möte eller projekt, men också genom en större genomgång till exempel en gång i halvåret då delägarna har chans att reflektera bakåt och hur man vill ha det framåt.

Agneta Olsson rekommenderar att man reser bort tillsammans för att diskutera och genomföra någon aktivitet tillsammans, gärna något nytt, oprövat som stärker relationerna och samtidigt utvecklar ägaharmonin.

– Kommunikation är något som behöver byggas över tid. Här är det viktigt att vara ärlig och dela med sig av sina känslor och upplevelser, både positiva och negativa. Att diskutera eventuella irritationsmoment med sina ägarkollegor kan kännas utmanande, men behövs för att inte skapa grogrund för ytterliga irritation och misstroende. Om de negativa känslorna får fortsätta växa ostört riskerar de att leda till större, mer infekterade konflikter, sammanfattar Agneta Olsson.