Fem saker som får medarbetarna att stanna – och vad vd:n kan göra

Kajsa Asplund pekar ut fem områden där vd:n och ledningen kan påverka förutsättningarna: relationen till närmaste chef, utveckling, rättvisa, en hållbar arbetssituation och kulturen.

1. Se till att cheferna har tid för medarbetarna

Den faktor Kajsa Asplund lyfter först är relationen till närmaste chef. Medarbetaren behöver uppleva att relationen är öppen och förtroendefull, få stöd när det behövs och samtidigt ha tillräckligt stort handlingsutrymme.

Men för vd:n innebär det inte att frågan kan lämnas över till cheferna.

– Närmaste chef har ett väldigt direkt inflytande över lojaliteten och viljan att stanna genom att skapa den positiva, hållbara och engagerande vardagen. Men ledningen och vd:n sätter väldigt många av förutsättningarna för att bygga de relationerna, säger hon.

En konkret fråga för vd:n blir därför vad organisationen faktiskt kräver av sina chefer. Om chefens kalender och uppföljning nästan uteslutande kretsar kring leverans och ekonomiska nyckeltal kan medarbetardialogen trängas undan.

Kajsa Asplund föreslår att även den relationella delen av chefsuppdraget följs upp.

– Det är förstås mycket lättare att kravställa sina chefer utifrån nyckeltal för själva affären. Men man kan ändå införa någon form av enkelt mål. Håller du regelbundna individuella samtal med dina medarbetare? Ägnar du tid åt att prata om medarbetarens utveckling?

Vd:n behöver därför säkerställa att cheferna har tid och mandat för medarbetardialog – och att den delen av uppdraget också följs upp.

2. Skapa nästa utmaning innan medarbetaren söker den någon annanstans

Den andra faktorn Kajsa Asplund lyfter är möjligheten att fortsätta utvecklas. Medarbetaren behöver känna att det finns en framtid i bolaget, att arbetet fortfarande innebär att lära sig nya saker och att nästa steg inte nödvändigtvis kräver ett byte av arbetsgivare.

– Känslan av att det går mer och mer på tomgång eller på rutin är en sådan sak som ofta får människor att börja se sig om efter något annat. Kanske framför allt de bästa medarbetarna. De som man allra helst vill behålla är ofta de som vill framåt och hela tiden letar efter nästa utmaning och sätt att växa.

Nästa steg behöver inte vara en chefsposition. Det kan handla om större ansvar, svårare uppdrag eller möjlighet att fördjupa sig inom ett specialistområde. Kajsa Asplund rekommenderar att frågan kommer upp löpande, snarare än först när medarbetaren visar tecken på att vilja lämna.

– Känner du att du behöver en ny utmaning? Känner du att du utvecklas här? Vad krävs för att du ska kunna ta nästa steg? Det behöver inte nödvändigtvis vara i en vertikal karriärbana.

Här pekar hon också på tillväxt som en ofta förbisedd faktor i arbetet med att behålla kompetens. Ett växande företag skapar fler roller, större uppdrag och nya problem att lösa.

– Det är i grund och botten tillväxten som avgör om det kommer att finnas fler roliga utmaningar för människor att ta sig an. När verksamheten växer växer också utmaningarna.

Kompetensförsörjningen handlar därför inte bara om rekrytering. Ledningen behöver också veta vilka nästa steg bolaget kan erbjuda de medarbetare man särskilt vill behålla.

3. Gör rättvisan begriplig

Den tredje faktorn är upplevelsen av rättvisa. Det gäller lön, men också vem som befordras, får bonus, blir uppmärksammad eller får tillgång till attraktiva uppdrag.

– Rättvisa är inget absolut begrepp, utan det handlar om hur medarbetarna uppfattar rättvisan. Är processerna rimliga, hyfsat transparenta och, i den mån det går, objektiva?

För vd:n blir detta i hög grad en fråga om system och processer, snarare än om hur en enskild chef agerar. Full transparens kring exempelvis löner eller befordringar är inte alltid möjlig.

– Det viktiga är att kunna förklara: Det här är kriterierna vi utgår från, det här är hur beslutsprocessen går till och det här är vilka som är involverade.

Även själva beskedet spelar roll. Den som har hoppats på en befordran men inte får den behöver enligt Kajsa Asplund få möjlighet att ställa frågor och bli hörd.

– Medarbetarna är väldigt bra på att dra slutsatser om vilken kultur som egentligen premieras.

Frågan för vd:n blir därmed inte bara om kriterierna finns dokumenterade, utan om ledningen kan förklara varför olika människor får olika möjligheter.

4. Fånga när arbetssituationen inte längre håller

Den fjärde faktorn är en arbetssituation som fungerar över tid.

– Man behöver uppleva att det här jobbet fungerar i längden för mig. Det kan handla om relationen till familjen, om man får ihop livet med barn, partner och åtaganden utanför jobbet och om det är hållbart hälsomässigt.

Kajsa Asplund beskriver hållbarhet som något människor värderar högre i dag än tidigare. Samtidigt är hon tydlig med att en hög ambitionsnivå inom organisationen inte behöver stå tillbaka till förmån för ett hållbart arbetsklimat.

– Det är fullt möjligt att kombinera höga förväntningar på prestation med ett hållbart arbetsliv. Däremot behöver man se till att medarbetarna har rätt stöd, kan få hjälp vid utmanande situationer och anpassningar om man upplever att man har för mycket stress och press.

Hög personalomsättning eller sviktande engagemang behöver därför inte enbart vara ett chefsproblem. Det kan också spegla beslut om bemanning, resurser, ambitionsnivå och hur många prioriteringar organisationen ska hantera samtidigt.

Kajsa Asplund rekommenderar att vd:n och andra seniora ledare själva rör sig ute i organisationen oftare.

– Sitt gärna med vid lunchbordet eller var med i mer informella sammanhang för att höra hur det pratas om organisationen och vilken stämning som råder. Hur verkar folk trivas? Hur engagerade är de?

Hon ser en större risk i att vd:n tappar kontakten med verksamheten än att uppfattas som för mycket “kompis” genom att vara ute mycket i organisationen. Samtidigt behöver de egna observationerna kombineras med data, från till exempel medarbetarundersökningar, för att bilden inte enbart ska bygga på enskilda intryck.

5. Bygg kulturen i det lilla varje dag

Den femte faktorn är kulturen. Kajsa Asplund beskriver kultur som svårare att mäta än flera av de andra faktorerna, men också som något som är svårare för en konkurrent att kopiera än ett löne- eller förmånspaket.

– Jag kan ofta få ett lika spännande jobb med samma lön eller samma typ av förmånspaket någon annanstans. Men en stark, positiv kultur, speciell anda och unik sammanhållning – det är mycket svårare att ersätta.

Kultur formas mindre av värdeord och mer av vilka beteenden som accepteras, belönas och prioriteras.

– Som vd och ledningsgrupp har man en avgörande roll i att sätta den där kulturen. Genom målstyrningen och sättet att coacha nästa lager av chefer sätter man prioriteringar som sipprar ner i organisationen.

Den frågan blir särskilt viktig under snabb tillväxt. När många människor rekryteras på kort tid ökar risken att bolaget får in medarbetare och chefer som inte agerar i linje med den kultur ledningen vill behålla.

– Det kan ha varit så bråttom att man efter ett tag befinner sig i en situation där grundarna har en väldigt tydlig idé om vilken kultur som ska råda, men där man har rekryterat in ganska många människor, och inte minst chefer, som inte riktigt lever upp till den kulturen.

Kajsa Asplunds råd är att göra kulturen mer konkret. Om organisationen exempelvis säger att medarbetarna ska ”ta ägarskap” eller ”stötta varandra” behöver ledningen göra tydligt vad det faktiskt innebär för organisationen i vardagen.

– Kultur är alla de här vardagliga beteendena och prioriteringarna. Hur vi hanterar utmaningar, hur vi hanterar konflikter, vad vi lägger tid och resurser på och vad vi prioriterar ner.

Även sociala aktiviteter kan fylla en funktion. Gemensam frukost eller after work kan bidra till relationerna i gruppen. Men aktiviteterna är enligt Kajsa Asplund ett medel, inte själva grunden för engagemanget.

Vänta inte på exitintervjun

Gemensamt för de fem områdena är att problemen kan fångas innan en uppsägning ligger på bordet. Kajsa Asplund pekar på minskad aktivitet och lägre engagemang som möjliga tidiga signaler på att en medarbetare distanserar sig. Det kan handla om långsammare svar, minskat deltagande på gemensamma aktiviteter eller ökad tystnad på möten.

– Om man agerar tidigt finns det en chans att vända den utvecklingen för en högpresterare.

Ett verktyg hon lyfter är så kallade stay interviews. I stället för att vänta till exitintervjun kan chefen återkommande fråga vad som skulle få medarbetaren att stanna. Frågorna kan byggas in i chefens ordinarie individuella samtal och behöver därmed inte bli ytterligare en stor HR-process.

– Hur upplever du att du utmanas och utvecklas här? Vad skulle krävas för att du ska satsa fem år till hos oss? Vad krävs för att du ska känna att du presterar på toppen av din förmåga här?

Och om vd:n ska börja med en sak är hennes råd att börja där.

– Stärk cheferna i att investera tid i medarbetarna. Signalera till cheferna i nästa led och ledet efter det att de ska lägga tid på medarbetardialogen och framför allt prata med sina högpresterare om hur de kan utvecklas vidare och ta nästa steg.