Strategisk styrning som håller när bolaget växer

Han menar att företag ofta fokuserar inåt och missar att analysera vad som händer före och efter den egna affären. Om man till exempel tar upp mineraler ur jorden måste man fundera på vad de ska användas till och vem som ställer kraven på hur de tas upp. Säljer man till en slutkonsument kan man räkna med att de snart vill veta var råvarorna kommer ifrån och hur värdekedjan ser ut.

Förändringstrycket kommer ofta från kunderna. Fredrik Wikner beskriver hur hans egen bransch har tvingats ställa om.

– På Grant Thornton har vi, liksom många andra, länge tagit betalt per timme i efterhand. Men i dag vill kunderna veta vad tjänsten kostar redan från början. Därför har vi börjat ställa om till nya betalningsmodeller – en förflyttning som kunderna själva har efterfrågat. Antingen lyssnar vi på det, eller så får vi se efter ett tag hur många kunder vi har kvar, säger han.

Äga, styra och leda i samma riktning

Han påminner om att även större krafter – digitalisering, AI och klimatförändringar – påverkar alla affärsmodeller.

– Det finns nog inte en enda bransch som inte bör fundera på vad AI och digitalisering i dag innebär för förändringar. Den andra kraften är miljön. Förr eller senare måste alla bolag ta ett större miljöansvar.

Nästan alla företag Fredrik Wikner möter har samma två resurser – tid och pengar – och samma utmaning: de används ofta på fel saker. Kärnan i styrningen är att dessa resurser används i linje med ägarnas mål. Men där brister det ofta.

– Jag möter ofta tre ägare med tre svar: den ena tycker att medarbetarna är viktigast, den andra kunderna och den tredje vinsten. Alla tre kan vara rätt, men inte samtidigt. Då drar styrningen åt olika håll.

För att skapa samsyn behöver bolaget börja med att tydliggöra vad ägarna faktiskt vill uppnå. I många bolag saknas nedskrivna ägardirektiv, eller så innehåller de bara finansiella mål. Allt oftare ser han dock att ägare även formulerar icke-finansiella mål – att bolaget ska ta ett större miljöansvar, arbeta jämställt eller bidra lokalt. Det är, säger han, en förflyttning mot att bygga motståndskraft, inte bara vinst.

Fredrik Wikner beskriver fyra grundmål som brukar återkomma: tillväxt, lönsamhet, nöjda kunder och nöjda medarbetare. Men de måste prioriteras. Nästan alla vill växa och öka lönsamheten samtidigt, men tillväxt kostar pengar – sälj, marknadsföring, utveckling – medan lönsamhet handlar om effektivisering. Det går att göra båda, men då måste vd:n veta exakt vad som driver vilket mål.

Till det kommer tre tillväxtutmaningar som alltid måste hanteras: finansiering, skalbarhet och kompetens. De avgör hur långt företaget kan ta sig i nästa fas.

Styrning som ryms på ett A4

För att knyta ihop ägarnas mål, strategin och vardagens beslut använder Fredrik Wikner en modell han kallar den aktivitetsbaserade affärsplanen.

– Ägarnas mål, den strategiska planen och de aktiviteter du driver här och nu ska rymmas på en sida, säger Fredrik Wikner.

Modellen bygger på enkelhet. När målen är tydliga rangordnas aktiviteterna efter värde och brådska. Han brukar använda en fyrfältare med tid på ena axeln och värde på den andra, där det som är både bråttom och skapar stort värde ska göras först.

– Det låter enkelt, men just därför fungerar det. När allt finns på en sida blir det tydligt vad som verkligen skapar värde – och vad som bara tar tid, säger Fredrik Wikner.

I varje företag finns mängder av frågor som tränger sig på men inte bidrar till resultatet. Han konstaterar att omkring 80 procent av det som händer under en arbetsdag varken är viktigt eller bråttom. Den vd som lyckas stänga de dörrarna frigör kraft för det som verkligen betyder något.

Planen kompletteras med ett enkelt övervakningssystem där de viktigaste nyckeltalen färgkodas rött, gult eller grönt beroende på status.

– Det som har hänt i januari, det vill du veta så tidigt som möjligt i februari. Annars blir du reaktiv. Du måste kunna styra i realtid, säger Fredrik Wikner.

Mät, lär och våga byta spår

Vid sidan av den löpande uppföljningen behöver bolaget driva ett fåtal förflyttningsprojekt – med tydlig ansvarig, effektmål, tidplan och kostnadsram. Om något inte fungerar ska man inte vänta.

– Släpp prestigen. Titta på om det har skapat effekt. Nej? Stäng ner. Testa något nytt, säger Fredrik Wikner.

Han hänvisar till forskning på tillväxtbolag i Silicon Valley som visar att framgångsrika bolag planerar i korta cykler.

– Du kan inte planera för längre än kanske två, tre månader i det du har tänkt. Det hinner hända så pass mycket: Folk blir sjuka, kunder försvinner, något nytt uppstår. Planera kort, följ upp ofta, justera snabbt.

Samma princip gäller i kulturen. Engagerade medarbetare är inte en mjuk fråga, utan en ekonomisk. På Grant Thornton mäter de engagemangsindex löpande.

– Om vi skulle ha dalande siffror, då vet vi att vi kommer att tappa på lönsamhet och tillväxt. Ledarna måste varje dag skapa förutsättningar för engagemang, säger Fredrik Wikner och tillägger:

– Det är vd:ns uppgift att se till att ägarnas mål, strategin och vardagen drar åt samma håll. När det händer uppstår fokus. Och när fokus finns blir styrningen både enklare och effektivare.