Vd med vänlighet som verktyg

Att komma in på Workshops kontor på Södermalm i Stockholm är som att gå in i en korsning mellan ett café och en hubb för kreativa människor. Vindlande lokaler leder till slut till vd:n Payman Hazheers rum. Här håller han och ledningsgruppen stormöten varje fredagseftermiddag och måndagsmorgon, med alla anställda som finns utspridda i Sverige och världen. Måndagsmötena kallas checkpoint, det är en chans för honom att ta tempen på energinivån hos medarbetarna och använda sin egen energifaktor som vd för att skruva upp energin om den verkar låg.

På fredagarna har man ”Win Friday” där medarbetarna bjuds att berätta om framgångar under veckan.

– Vi lyfter små som stora vinster; om man har fått kundfeedback, eller om affärer och kunder man har vunnit, förklarar Payman Hazheer. Syftet med det mötet är att se till att alla går hem på fredag med en känsla av att vi har åstadkommit mycket på en vecka.

Vänlig kultur

Det hälsas vänligt från alla håll på kontoret – och vänlighet är också ett ord man ofta hör Payman Hazheer använda. Han ser det som ett verktyg för att bygga kultur i bolaget – alla som kommer in ska få ett hej och få känna sig välkommen.

– Ett vänligt ledarskap hjälper en att få fram sanningen om saker och ting. Vänlighet sänker tröskeln för mina kollegor att ta upp saker som inte fungerar eller har blivit fel, säger han.

Med andra ord: att få höra bra saker om vad som pågår i verksamheten är förvisso trevligt – men om ingen vågar komma med dåliga nyheter missar man möjligheten att göra förbättringar. Vågar ingen göra fel så sjunker också innovationsbenägenheten i verksamheten, och ett företag som Workshop är beroende av innovation och kreativitet för sin överlevnad.

Företaget specialiserar sig på att hjälpa stora varumärken att förbättra sina kundupplevelser i butik. De erbjuder en kombination av strategiska lösningar och praktiskt genomförande, de jobbar långsiktigt och har många stora kunder som Nike och Samsung.

– Det är viktigt att uppmuntra alla att ta initiativ, våga testa idéer och vilja ta ansvar, säger han om sitt ledarskap.

– Vi måste vara bättre än våra kunder eftersom vi är ett konsultbolag. För den dagen vi inte är bättre så behöver de inte längre oss.

Lärde av storbolaget

Han tog klivet från att vara vice vd till att bli vd 2018. Men hans historia i bolaget går längre tillbaka än så. Från början var han konsult på byrån och trivdes förträffligt. Han ville tacka nej när en av hans kunder, Telenor, försökte rekrytera honom. De båda ägarna till Workshop uppmanade honom i stället att acceptera jobberbjudandet.

– De sa att vi kan inte utveckla dig så mycket som ett storbolag kan göra. Gå dit, lär dig mycket, så är du välkommen tillbaka hit sedan, säger Payman Hazheer.

Det han lärde sig som försäljningschef på Telenor fick han mycket riktigt nytta av när han kom tillbaka till Workshop. Som vice vd fick han ett uppdrag att bygga om strukturen för att organisationen lättare skulle växa.

– Kunskapen jag tog med mig från Telenor om att bygga struktur, kapital, system, arbetssätt och organisation var just det som behövdes för att göra det som ägarna ville, bygga en organisation som inte var beroende av sina ägare, säger han.

En jobbig tid

När han så småningom efterträdde en av ägarna i vd-rollen så tog han över en byrå med cirka 200 anställda, med verksamhet i Norden och som i stort sett jobbade med ”analoga”, fysiska tjänster med sina kunder. Han hade ett tydligt uppdrag att driva tillväxten vidare och var full av visioner. Han ville internationalisera byrån och ta kunder från hela världen. Samtidigt togs utländska investerare och delägare in för att bygga upp nätverk i Europa. Då kom pandemin.

– Pandemin är det jobbigaste jag har varit med om i mitt liv, säger Payman Hazheer. Vi hade en verksamhet som växte i Europa när allt stängdes ner. Våra nya delägare, styrelsen och ledningen ville veta vilken plan jag hade. Men varken vi eller kunderna visste hur länge det skulle hålla i sig. Vi gick back med en miljon i månaden. Medarbetarna var jätteoroliga för sina jobb. Det var fruktansvärt.

Men nöden är uppfinningarnas moder. Payman Hazheer satte sig med sin ekonomichef och började jobba med scenarier. Vad händer om vi gör så här? Hur länge överlever vi då? Eller om vi gör så här, vad kan det få för olika följder? Han beslutade sig för att satsa sig ur krisen i stället för att spara sig ur den. Några tjänster som inte platsade i framtidsscenariot skalades bort. Därefter drog de igång en stor digitalisering av hela verksamheten. Han införde engelska som arbetsspråk för att bli mer internationellt tillgänglig för kunder och samtidigt underlätta rekryteringen. Det har burit frukt.

– Innan vi gjorde det var Workshop ett väldigt svenskt bolag, vilket jag är otroligt stolt över, men det innebar också begränsningar. Vi hade några konsulter med invandrarbakgrund men alla på kontoret var svenskar. Det var väldigt homogent, och man var tvungen att kunna svenska för att jobba här.

Beslutet fattade han när de hade tagit emot en praktikant från krigets Syrien, som de gärna ville behålla. Hon hade hög kompetens och talade bra engelska, men kravet på svenska var ett hinder för att anställa henne. Språkbytet undanröjde en tröskel, och Payman Hazheer lyckades få med sig alla på att ge engelskan en chans under en period. De har inte bytt tillbaka.

– Vi gjorde det för att bli ett mer inkluderande bolag. I dag har vi kollegor på kontoret som är från Syrien, Irak, Slovakien, Pakistan, Indien… Det finns ganska många utomlands som vill jobba i Sverige, men som ser språket som en barriär. Att byta språk har hjälpt oss hitta kompetens, det underlättar kommunikationen med kunder, och alla som jobbade här när vi bytte arbetsspråk har blivit mycket bättre på engelska, säger han.

Digitaliseringen som tvingades fram av pandemin vände hela verksamheten uppåt.

Lev som du lär

Inför intervjun har VD-tidningen bett Payman Hazheer fundera på om han har några åstadkommanden han är nöjd med som vd. Han tog frågan vidare till sina anställda som fick svara på om de tycker att han har gjort något bra. Påfallande många svar tar upp företagskulturen. Många nämner också laganda, transparens och platt organisation som styrkor som de anser att deras vd för in i verksamheten. Payman Hazheer ser påtagligt nöjd ut där han sitter och scrollar. För honom är kulturen nyckeln till framgång och något han jobbar med varje dag.

– Det har öppnat upp en global marknad för oss, och har hjälpt oss att kombinera olika digitala tjänster med fysiska tjänster för kunderna, vilket gör oss unika. Och nu kan vi ha anställda lite varstans i världen, som jobbar mot den lokala marknaden och bygger nya kundnätverk åt oss, säger han.

Eftersom många av medarbetarna sitter mycket ute på företag är det viktigt att det finns en stark kultur på hemmakontoret, dit de kan komma och tanka energi och känsla för vad arbetsgivaren står för mellan uppdragen. Det är också ett sätt att skapa vikänsla i den stora, spridda och mångfacetterade personalstyrkan. Men hur gör han då för att bygga den kultur han vill ha?

– Nummer ett är att leva som du lär, svarar han.

Han ger några exempel: han går runt ute i verksamheten och pratar med folk, frågar vad de håller på med. Inte för att styra och kontrollera – besluten är ju redan fattade och projekten är igång – men för att han är uppriktigt intresserad av att hålla koll på vad som händer i företaget. Han börjar varje morgon med att handskriva personliga kort till alla medarbetare som fyller år – det kan bli en sex-sju stycken i veckan – där han tackar dem för deras tjänstgöring, gratulerar dem på födelsedagen och ger dem sitt telefonnummer med en inbjudan att höra av sig om de vill prata om något.

Alltid transparent

På kontoret jobbar man med en hybridlösning, ”2–3” (medarbetarna ska jobba från kontoret 2–3 dagar i veckan), och för att medarbetarna ska tycka att det är roligt att vara på kontoret har man satsat mycket på en trevlig miljö. Kontoret är designat och byggt efter Payman Hazheers visioner, det finns ett gym i källaren med tillgång till personlig tränare två gånger i veckan, och böjda bildskärmar som känns lyxiga att jobba vid. Man har inga fasta arbetsplatser utan alla bokar en plats i en app på morgonen.

På mötena är han alltid transparent om hur det går för företaget. Det började han med under pandemin, för han insåg att även när det går dåligt behöver man vara öppen med vad som händer.

– Det har jag fått feedback på efteråt, att många tyckte att det var skönt med transparensen. Man vill inte ha en ledning som står på måndagsmötet och säger att allt går bra, och sedan tre dagar senare säger upp folk. Den transparensen har varit genomgående i mitt vd-skap efter pandemin, säger han.

Visar sårbarhet

Även om han inte använder uttrycket framgår att han jobbar med tillitsbaserat ledarskap och ger medarbetarna stor frihet att fatta egna beslut, eftersom han ser det som en förutsättning för innovation och agilitet, i sin tur nödvändigt för företagets konkurrenskraft.

Ge ett konkret exempel på hur du bemöter en medarbetare som har gjort ett misstag.

– Säg att någon testar att prissätta på ett annorlunda sätt, eller ändrar något i paketeringen. Men så blir det inte som man har tänkt sig. Det blev ingen bra affär. Då ska inte den personen behöva gå in i ett rum och svara på tusen frågor och förklara sig och må dåligt. För den känslan tror inte jag är konstruktiv.

– Utan vi har ett samtal om själva problemet. Hur kan vi lösa det? Vi uppnår mer av att ha ett samtal där man får prata om problemet i stället för den egna insatsen, och slippa känna sig utskämd.

Så här agerar alltså du mot dina chefer. Hur beter sig cheferna mot sin personal?

– På samma sätt. Min roll som vd är att vara lyhörd och coacha, sätta tonen, se till så att de här mekanismerna händer. Jag har samma förväntningar på min ledningsgrupp gentemot mig och mitt ledarskap. Det fortplantar sig vidare ut i hela organisationen.

Du vill vara vänlig och tillgänglig, men du har också ett ansvar för resultaten och måste säkerställa att folk presterar på topp. Hur hittar du balansen däremellan?

– Jag tror att de som jobbar nära mig skulle beskriva mig som väldigt resultat- och tävlingsinriktad. Når vi inte de mål och resultat vi sätter upp så blir jag såklart frustrerad, vill få klarhet i hur vi har hamnat här och framför allt hur vi tar oss vidare, jag vill få idéer på bordet. När det är allvar blir mitt fokus knivskarpt på lösningar. Då brukar man förstå att okej, nu behöver vi skärpa oss.

– Men mitt ledarskap ändras inte. Jag tänker fortfarande på att vara lyhörd och uppmuntrande.

Det är en tuff bransch du verkar i. Hur hittar du själv balansen som vd?

– Att bli vd är det bästa som har hänt för min personliga utveckling. Det har tvingat mig att mogna och det har gjort mig ödmjuk. Jag har blivit bättre på att visa min sårbarhet.

Han ser en av sina uppgifter som att hålla ihop laget, särskilt under tuffa tider. Då är sårbarheten något han kan jobba med för att stärka både sig själv och teamet.

– Jag tror att det är viktigt att kunna säga att jag tycker det är superjobbigt och jag känner mig ensam i det som pågår nu. Om vi gör ett dåligt resultat internt eller för kund ligger jag sömnlös i en vecka, men om alla vet om det både hemma och på jobbet så får jag ju stöd och energi från dem runt omkring mig.

Gör någon annans dag bra

Payman Hazheer har utvecklat fasta rutiner som hjälper honom att balansera sin fysiska och mentala hälsa. Han jobbar aldrig på kvällar och helger om det inte gäller ett kundmöte. Det är viktigt också för att ge medarbetarna andrum. Han använder aldrig mejlen utanför arbetstid.

Han tränar mycket, umgås med sin fru och hund, och är en aktiv gatufotograf. Han föreläser om fotografi internationellt och är på väg att släppa en bok.

– Jag har ganska mycket intressen och dem lägger jag stor vikt vid, för jag vill inte identifiera mig med jobbet, säger han.

Han arbetar också mycket med sin sinnesstämning. När han åker till jobbet vill han känna sig balanserad och positiv. Här kommer grattiskorten till medarbetarna in. Att börja arbetsdagen med att tänka på en medarbetare som fyller år är en positiv start.

– Sedan funderar jag på vem som har gjort någonting bra och skriver ett konstruktivt mejl till den personen. Jag försöker förklara vad jag tyckte var positivt, så att det inte bara blir ett ’bra jobbat’. Det hjälper mig att tänka på och uppskatta mina kollegor och se till att någon annans dag blir bra.

När han sedan går igenom sin kalender för dagen har han åter fokus på sin sinnesstämning. Han tänker aktivt på med vilken känsla och attityd han vill gå in i ett möte. Han vill vara förberedd och undvika att bli reaktiv.

– Jag vill tänka igenom hur det här samtalet kommer att utveckla sig och vad jag vill få ut av det. Det gör att jag kommer in i mötet med ett mycket mer positivt ’mindset’, än om jag är stressad och vilsen kring vad vi ska prata om.