Undvik kobraeffekten: så vässar vd:n beslutsförmågan

– Det kanske är en bra tanke att ge provision för fler möten. Men då kan det bli att någon anmäler olika möten, gör kortare möten eller upprepar möten med kunder som det är väldigt svårt att sälja till, bara för att få sin provision.

Erfarna vd:ar kan också drabbas

Att även rutinerade vd:ar gör misstag beror enligt Patrik Nyström inte på bristande kompetens utan snarare på arbetslivets villkor. Det finns helt enkelt inte alltid tid att helt tänka efter och överväga möjliga följer.

– Mycket handlar om tempo. Man tvingas ta snabba beslut som hade behövt fler möten och en mer gedigen process, säger han.

Samtidigt har känslor en stor inverkan på gruppers omdöme. En stark kollektiv optimism kan skapa en stämning där invändningar tystnar, medan en negativ inställning kan göra gruppen tveksam och överförsiktig. I båda fallen riskerar beslutet att påverkas mer av stämningen i rummet än av den sakliga analysen.

Vanliga tankefällor

Även tankefällor kan påverka resonemanget i ledningsgruppen, menar Patrik Nyström. Flera av dem sker omedvetet och kan leda till beslut som upplevs logiska i stunden, men som inte grundar sig på relevanta fakta. Vanliga mekanismer är:

• Priming: Människor påverkas av information de nyligen har hört, även om den inte är relevant för beslutet. Om vd:n strax innan ett möte får höra en berättelse om att våga ta risker kan det omedvetet göra hen mer positivt inställd till ett riskfyllt förslag.
• Ankareffekt: Den första siffran som nämns får en oproportionerligt stor påverkan på diskussionen. Även om utgångsförslaget är felaktigt eller orealistiskt tenderar gruppen att förhålla sig till det som utgångspunkt.
• Konfirmeringsbias: Gruppen söker och värderar information som stödjer den linje man redan lutar åt, samtidigt som avvikande perspektiv får mindre utrymme.

Var riskerna är som störst

Risken för kobraeffekten ökar i miljöer där perspektiv saknas och tryggheten är otillräcklig.

Enligt Patrik Nyström behövs strukturer som aktivt uppmuntrar gruppen att tänka brett.

– I början av en beslutsprocess ska man gärna vidga perspektivet. Jag jobbar ofta med perspektivbyten i ledningsgrupper, där exempelvis en ekonomichef får ta teknikchefens roll, för att träna öppenhet, säger Patrik Nyström.

Beslutskulturens betydelse

Beslutsfattande handlar mycket om normer och arbetssätt, det vill säga den beslutskultur som finns i företaget. I ekvationen finns även beslutslogik med – vilka värderingar som ligger bakom hur vi fattar beslut, till exempel omtanke på ett äldreboende, marknadslogik inom vård och skola (att ha valfrihet) eller tillväxt för en startup. Dessa två faktorer kan skilja sig kraftigt mellan företag, branscher och nationer, och för en vd handlar det om att tydliggöra processen inför viktiga beslut, inte minst vilka som ska involveras och hur kvalitet ska vägas mot tid.

– Sverige har ofta en konsensuskultur, men det kan se olika ut mellan företag och mellan länder. Det kan vara bra att tänka på: vad har vi för beslutskultur och vem förväntas vara med och bestämma?

Oenighet i sakfrågor men inte personfrågor

Att kombinera trygghet med saklig oenighet är alltså en nyckel. För ledningsgruppen är detta en central förutsättning.

– Det behövs en bra sammanhållning och en miljö där man kan vara öppen med sin osäkerhet. Man vill gärna ha oenighet i sakfrågor men inte i personfrågor, säger Patrik Nyström.

Han lyfter också begreppet legitimitet – det vill säga vem som anses trovärdig i gruppen. Hög status kan ge en person större genomslag än sakskälen egentligen motiverar. Han påminner om att bedömningen behöver utgå från innehållet, inte avsändaren.

– En praktikant kanske inte har så hög legitimitet, men kan sitta med rätt svar. Det ska inte spela någon roll vem som säger det.

Kommunicera felbeslut

Känner man att beslutet man tagit fått oönskade konsekvenser är det enligt Patrik Nyström viktigt att som ledare visa prestigelöshet.

– Det viktiga är inte att hänga ut den som gjorde fel utan att fånga upp felet och jobba med det, säger han.

Han rekommenderar att organisationen analyserar vad som fungerade, vad som gick snett och varför. Det går att vända en miss till förtroende och att kommunicera ett vändningsbeslut eller kursbyte handlar, enligt honom, om ansvarstagande.

– Man kan stärka förtroendet om man får folk att förstå att vi alltid försöker göra så bra vi kan. Ser vi att vi har gjort fel, vill vi ändra på det, säger Patrik Nyström.