Så lyckades popcornfamiljen Sundlings med ett friktionsfritt generationsskifte

Här basar Emma Sundling-Bustad, 40 år och dotter till Per Sundling, som grundade företaget år 1990. Han, Lidköpingson, med entreprenörskapet i blodet; föräldrarna drev blomsterbutik precis som generationen före dem. Hon, äldsta barnet av tre, som efter 13 år i Lund och Stockholm flyttade tillbaka till Lidköping för jobb i familjeföretaget. I samband med det återtog hon till och med sitt flicknamn, Sundling alltså. Det har en styrka och ett professionellt värde att namnet är knutet till företaget – deras företag.

Vad känner hon när hon visar runt i lokalerna?

– Stolthet – stolthet över företaget, vår personal. En del tycker att produktionen inte ser så mycket ut, men vi försörjer 80 procent av biograferna i Norden med popcorn, säger Emma Sundling-Bustad.

Pandemi och publiktapp

De har utmanande år bakom sig. Snacksbranschens framgångar hänger nära samman med filmbranschen, och filmpubliken har fortfarande inte återvänt till biograferna i samma utsträckning som före pandemin – under vilken Emma tog över som vd efter Per, eller ja, pappa.

– I företagets lokaler säger jag inte pappa egentligen, utan Per. Vi är Per och Emma, det är en gest gentemot de anställda som inte tillhör vår familj, säger Sundlings nuvarande vd.

Ett vibrerande rullband gör så att de allra gulaste, mest smöriga popcornen blandas med de lite vitare, på sin väg mot färdiga portionspåsar. Salt strös över de färdigpoppade kornen i vad som ser ut som en ridå. En av de totalt sex dagskiftsarbetarna rör sig vant mellan apparaturens delar. När dagskiftet tar slut tar kvällsskiftet vid, och så håller det på, från halv sju på morgonen till midnatt.

– Ni glömmer väl inte att ta tårta?

Tillbaka på ovanvåningen där kontorspersonalen huserar, sticker Emma Sundling-Bustad in huvudet i lunchrummet och knyter upp rosetten på en stor, vit ask.

– Just i dag firar vi att avtalet med Filmstaden och Odeon Cinemas Group förnyats. De har varit vår kund i över 30 år och det känns alltid lika skönt och kul när signaturen väl sitter på pappret. Och när man alltid blickar framåt, som vi gör, måste man försöka stanna upp åtminstone en dag och fira, säger Emma Sundling-Bustad.

Stegvis förskjutning av roller

Det fanns inte någon plan på att hon skulle ta över företaget efter Per. Emma bodde i Stockholm, jobbade i en stor livsmedelskoncern, fick barn och var föräldraledig. I takt med att Sundlings växte hemma i Lidköping behövde en ny roll tillsättas, och efter hastig överläggning föll lotten på Emma. Inte henne emot – vid något tillfälle hade hon ändå tänkt flytta tillbaka till staden söder om Kinneviken. Dessutom hade hon egenskaper som skulle gynna företagets fortsatta utveckling. Hon blev vice vd.

– Jag växte in i rollen på så sätt att medarbetarna började att komma till mig med frågor också, inte bara till Per. Jag fick frågor som ’borde jag ta det här med Per också? Blir Per besviken över att han inte får bli delaktig i det här beslutet?’. Det var en övergångsperiod, där de anställda också fick vänja sig vid att jag hade Pers fulla förtroende och kunde ta saker vidare till honom när det behövdes.

Den successiva rollförskjutningen där Emma kom att ta ett allt större ansvar, förberedde henne och gav en knuff i riktning mot ett blivande vd-skap. Pandemin krävde flexibilitet och alla snabba beslut som behövde tas gjorde henne praktiskt taget till en sorts operativ chef.

– Till slut var det nog jag som gjorde slag i saken. Den värsta delen av pandemin var över, jag var 68 år – skulle jag då gå upp i högvarv på nytt… Nej. Det var inte direkt något fel på Emmas engagemang och hon är mycket mer strukturerad än jag, vilket passar bra under sådana år som pandemin var, säger Per Sundling.

En styrelse tar form

Vid den tiden hade företaget en ledningsgrupp, men inget aktivt styrelsearbete. I ledningsgruppen satt bland andra Per, Emma och de yngre syskonen Maria och Erik, vilket gjorde familjen till majoritet. Men den pågående expansionen nödvändiggjorde viss formalisering av rollerna och ett aktivt styrelsearbete initierades, till en början med Per som ordförande.

– Emma och Maria, som sitter som marknads- och kommunikationskoordinator i dag, gick på en styrelsekurs i Skövde. Där propagerade man för att i familjeföretag bör det finnas en extern ledamot eller ordförande i styrelsen. Så då tog vi in en person, som först var ledamot och sedan övergick till att vara ordförande, efter ett år ungefär, säger Per Sundling.

– Det blev tydligare vilka frågor som hörde hemma i vilket forum. Strategiska, långsiktiga frågor om vart vi är på väg och vad vi vill, hör ju hemma i en styrelse. Ledningsgruppen har ett annat fokus, fyller Emma Sundling-Bustad i.

Den nya uppdelningen gjorde det också tydligare i egenskap av vad man uttalade sig. Per skulle från och med nu slippa funderingar som: ’Är jag ägare nu, eller är jag styrelseordförande? Är jag grundare eller pappa?’.

Styrelseordföranden som valdes in satt redan i andra familjeföretags styrelser, och visste precis hur besjälade familjeföretagsfamiljer är. Han fick ordning fick ordning på formalian, kunde skilja mellan styrelse- och ägarfrågor, och hjälpte styrelsen att definiera det vd-uppdrag som nyligen blivit Emmas.

Vikten av ett tydligt aktieägaravtal

Per Sundling ska snart i väg, han har viktigare uppdrag den här eftermiddagen: att ta barnbarnen, Emmas barn, till Vänermuseet som anordnar sportlovsaktiviteter. Även Maria, systern som också är egenföretagare men jobbar i Sundlings på 80 procent, är på sportlov med sin familj.

Erik är yngst i syskonskaran och jobbar inte i företaget, men har kvar sin styrelseplats. Per är majoritetsägare, och barnen har varsin lika stor andel.

– Aktieägaravtal är en väldigt viktig punkt, säger Per Sundling. Vi satte oss ner med en revisor och gick igenom vilka fällor man riskerar att gå i längre fram, och vilka saker som bör finnas med i aktieägaravtalet för att undvika de fällorna i möjligaste mån. Det framkom massor av frågeställningar som vi behövde diskutera ihop. Jag tror det kändes tryggt för alla.

Att vara flera syskon i ett familjeföretag kräver också att man pratar igenom rollfördelningen ordentligt, tror Emma.

– Det är ett råd till andra familjer med familjeföretag, gör tydliga ägardirektiv för vad som ska gälla till exempel om man jobbar i bolaget eller inte gör det. Vilka ersättningsmodeller har man då? Det gjorde vi redan innan det var bestämt att jag skulle bli vd egentligen.

Nya importmarknader

Förr om åren importerades majsen från USA, där råvarukvaliteten var bättre. Men ökade hållbarhetskrav, ihop med behovet att snabbt ställa om produktionen vid en plötslig arbetstopp, gör Frankrikes flera gånger kortare ledtider till ett betydligt bättre alternativ. För ibland går det fort, som när Barbie och Oppenheimer gick upp på biograferna exakt samma dag sommaren 2023. Sundlings snackslager tömdes och både vd:n och de anställda bröt sommarsemestern för att öka takten i produktionen.

Det går inte att ta miste på Emmas driv. Hon kan varenda vrå av lagret, upplyser om att Sundlings låter trycka 17 miljoner popcornkartonger per år, och gestikulerar pedagogiskt när ljudnivån är för hög för att höra varandra. Nästa stora utmaning är att på allvar slå sig in i dagligvaruhandeln.

– Vi har satt smaken på biopopcorn i 30 år, men vårt varumärke är relativt okänt för konsumenten. Biograferna har ju sin egen logga. Samtidigt är dagligvaruhandeln spännande på så sätt att den marknaden lämpar sig mycket bättre för innovation och produktutveckling.

Hur då?

– Tänk dig själv, hur ofta går man på bio? Det är en till två gånger om året. Det är mycket trögare, och svårare för en ny produkt att få fäste än när man går i snackshyllan på affären och provar något nytt, säger Emma Sundling-Bustad, som hoppas åstadkomma synergier mellan de två marknaderna.

Våga släppa taget

Familjen Sundling försöker att inte alltid prata popcorn och business när de träffas allihop. Men ibland bara blir det så. Och nu växer en ny generation Sundling upp, vilket kan komma att kräva uppdaterade grepp på nuvarande avtal och upplägg.

– Ägargenerationen – om det är mamman eller pappan då, som det var i mitt fall – måste våga släppa taget. Man måste veta när det är dags och klargöra det för alla inblandade, att nu är det en ny rollfördelning som gäller, säger Per Sundling.

Emma är enig. Hon tror att det inte är helt ovanligt att före detta vd:ar i familjeföretag fortsätter att ha ”ett finger i alla syltburkar” även efter att formellt ha klivit åt sidan. Precis som sin far fäster hon stor vikt vid tydlig kommunikation och rättvisa.

– Vi har inte haft några konflikter, men det händer att det inte är total samsyn. Om det då är oklart vad som gäller blir det gråzoner och i de gråzonerna uppstår friktion. Så är det ju.