5 postpandemiska lärdomar – så leder du framgångsrikt genom osäkerhet

1. Hantera osäkerheten proaktivt

De som hade förmågan att identifiera utvecklingsmöjligheter under pandemin skilde ut sig från mängden. En av dem var vd:n för PepsiCo, Ramon Laguarta, som tidigt omfamnade scenarioplanering för att navigera i de osäkra tiderna, och som tog initiativ på hållbarhetsområdet för att fortsätta ligga i framkant.

Att inta en proaktiv position, och till och med integrera det i affärsplanen, kräver en ny approach till planering. Det kan till exempel handla om att frångå planeringens årliga rytm till förmån för mer löpande prognoser, och att identifiera möjliga störningar innan de ägt rum. Dessutom kan vd:n stärka bolagets anpassningsbarhet genom att upprätta tvärfunktionella team som får i uppgift att agera på oväntade möjligheter. Osäkerheten blir på så sätt en källa för strategisk insikt.

2. Balansera medarbetarnas och bolagets behov

Den postpandemiska arbetsplatsen har med all önskvärd tydlighet visat att rigida arbetsplatspolicyer inte är vägen framåt. Förmågan att utveckla modeller som tar både affärsmålen och medarbetarna i beaktande, illustreras exempelvis av Airbnb, vars inställning till hybridarbete visar hur dessa två delar kan kombineras utan strikt kontorsnärvaro.

Medarbetarna jobbar mestadels på distans, men träffas en vecka per månad. Det säkerställer att medarbetarna avsätter tid åt viktiga prioriteringar, utan att tumma på flexibiliteten. Modellen visar att hybridlösningar kan sätta medarbetaren i centrum och samtidigt vara resultatdrivna.

Det här kräver ett ledarskap som inser att produktivitet inte beror av fysisk plats. Implementera transparenta mål och robust uppföljning, för att jobba in principen att prestation väger tyngre än närvaro.

3. Testa nya idéer snabbt

Skapa en miljö av ständigt experimenterande, och värdera lärdomarna som kommer från att ha misslyckats. Det här är helt centralt i en föränderlig omvärld, och kräver ett skifte i synen på risk och innovation.

Några som omsatt ett sådant tänk är Starbucks, som startade ett innovationslabb år 2018 för att testa nya produktidéer och servicekoncept. När bolaget efter pandemin har fokuserat på förnyelse, har de kunnat röra sig snabbt framåt tack vare labbets fokus på innovation.

Men nyckeln är inte bara att experimentera, det är att skapa system som går att skala. Börja genom att införa pilotprogram med låg risk, som testar nya koncept på en begränsad publik. Fostra parallellt med detta en experimentinriktad kultur, genom att belöna lärdomar som springer ur misstag. Det signalerar att risktagande är värdefullt.

4. Ta smarta beslut med begränsad information

Pandemin har förändrat beslutsfattandet. Från att ha tid att vänta in tillräckliga beslutsunderlag, behövde bolag under pandemin fatta beslut om medarbetarnas säkerhet och förändringar i affärsmodellen, utan vetskap om hur situationen skulle fortgå.

Microsoft övergick hastigt till distansarbete år 2020, och förändrade successivt arbetssättet på basis av de behov som visade sig efterhand. Det är ett exempel på hur effektivt beslutsfattande i osäkra tider kräver både snabbhet och försiktighet, både feedback och villighet att anpassa sig.

Som vd kan du stärka ditt beslutsfattande i osäkerhet på flera sätt. Börja med att identifiera element som är förhållandevis förutsägbara, och bygg beslutsmodeller runt dem – det påminner dig om att allt faktiskt inte är totalt oförutsägbart. Etablera sedan riktlinjer för hur ni ska agera på utmaningar av den mindre förutsägbara sorten, även när informationen är knapp.

5. Kommunicera för att bygga tillit och förtroende

Tydlig, konsekvent och autentisk kommunikation har aldrig varit viktigare för vd:n. I osäkra tider vänder sig människor till ledargestalter inte bara för information utan också för försäkran och riktning. Ledarskapet måste därför vara transparent, men också ingjuta förtroende.

Marriott Internationals vd Arne Sorenson exemplifierar den här approachen. I början av pandemin skickade han ett videomeddelande till sina anställda, där han var uppriktig om vidden av krisen – samtidigt som han försäkrade att de skulle ta sig igenom krisen tillsammans. Budskapet visade att tillit inte byggs av att man undviker svåra sanningar, utan genom att de adresseras med tydlighet och empati.

Att utveckla sin kommunikationsförmåga i kris kräver mycket av vd:n. Börja med att omfamna radikal transparens – var ärlig även när du inte sitter på alla svar, och var tydlig med den osäkerhet som råder när du förklarar hur vägen framåt ser ut. Se också till att använda olika kommunikationsvägar för att nå ut. Människor processar information på väldigt olika sätt, särskilt i perioder av hög stress.