”Vid kris behöver chefen kommandostyra” – så bygger du den tillit som krisledarskapet kräver

Så lyder definitionen av krisledarskap, ämnet som är föremål för Aida Alvinius forskning. Hon är professor vid Försvarshögskolan på institutionen för ledarskap och ledning. När hon ombeds att med bara en mening förklara vad krisledarskap är, blir hon först självmedveten.

– Det är en svår fråga. Vi forskare har en tendens att breda ut oss, säger Aida Alvinius och skrattar.

Men hennes gedigna och mångbottnade kunskap i ämnet, råder det ingen tvekan om.

Ett ständigt aktuellt ämne

Aida Alvinius kom till Sverige som tonåring, från krigets Bosnien. Hon har alltid varit intresserad av vad det är som gör att människor startar krig, säger hon, och vad som gör att det går så fort när krig bryter ut. Intresset tog henne sedermera till akademin, till disputation vid Karlstads universitet och vidare till Försvarshögskolan där hon tillbringat de senaste 21 åren. Merparten av tiden har hon ägnat åt spörsmål kopplade till krig och ledarskap.

– Det ligger i mänsklighetens natur att bli utsatt för påfrestningar. Oavsett om det är antagonistiska kriser, som krig, eller mer lågintensiva kriser, som en pandemi, vars konsekvenser inte framträder omedelbart, säger Aida Alvinius.

I veckan utkom hennes bok Krisledarskap i praktiken – att leda genom svåra tider på förlaget Gothia kompetens. Även om säkerhetshoten blir fler, mer sammansatta och förekommer tätare, tycker hon inte att ämnet är mer angeläget 2025 än tidigare.

– I dag har vi rekordmånga kriser, men krisledarskap är inget nytt. Bortsett från en period runt år 2010, då det var relativt få kriser som ägde rum på jorden, så har kriserna så gott som alltid avlöst varandra både i Sverige och internationellt. I de svåraste situationerna har krisledarskapet varit utpräglat, säger hon.

Växande sårbarhet

Vad handlar det då om? Frågan har sitt svar i de utmaningar, de hot och konflikter, som krisledarskapet är tänkt att tackla. Omfattande uppsägningar i ett företag kräver krisledarskap, ett barn som faller från taket på en lågstadieskola kräver ledarskap, en pandemi gör det i allra högsta grad, en väpnad konflikt – och en masskjutning.

Intervjun med Aida Alvinius äger rum kort efter dådet mot Campus Risbergska i Örebro, som skakat ett helt land, och ämnet är svårt att undgå. Aida Alvinius väger orden när vi pratar om det inträffade.

– Statistiskt sett ökar sårbarheten i hela samhället och i vår vardag, och skolorna är inte förskonade från det. Om något, så sätter dådet trygghets- och säkerhetsaspekter på agendan. Det kommer att ställa ökade krav på övning av pågående dödligt våld, i dag är den beredskapen oerhört ojämn, säger hon.

Och beredskapen är ojämn överlag. Mellan länder, liksom för olika typer av kriser. Forskningen på området visar att samhällen som satsar ordentligt på beredskap, där krisledarskap ingår som en pusselbit, har lättare att återhämta sig från krisens förödelse.

– Beredskap är något samhällsövergripande, men hur robust beredskapen är kan bara mätas på lokal nivå i Sverige. På lokal nivå är framgångsfaktorn, eller en avgörande faktor, huruvida man har övat för ett specifikt scenario.

Förmågan att improvisera testas

Fler kriser och oförutsedda, skadliga händelser leder till ökad medvetenhet, leder till övning på specifika scenarier och etablerandet av nya beredskapsrutiner och -regler. Som ledare, i offentlig sektor och i näringslivet, kräver ett gott krisledarskap att man bemästrar en balans mellan regelefterlevnad och improvisation.

– En chef blir lätt en hjältesymbol under en kris. Den som visar vägen. Det är en väldigt svår uppgift egentligen, eftersom man måste fatta snabba beslut med dåligt beslutsunderlag och ofta stor tidspress, säger Aida Alvinius.

Som vd är man en indirekt ledare, det vill säga man leder genom andra. Relationen till de underlydande cheferna är bland det viktigaste för ett framgångsrikt krisledarskap, eftersom dessa i sin tur leder medarbetarna. När krisen väl kommer – för det är nästan alltid en fråga om när, inte om – testas tilliten till chef och ledning.

– Ett utvecklande och tillitsfullt ledarskap i vardagen, är det som utmärker ett gott krisledarskap. Vid kris behöver chefen kunna kommandostyra, för att det är bråttom till exempel. Det är lättare att ta det från någon som man litar på, än från en chef som är helt osynlig i verksamheten ända fram till den dag då man plötsligt befinner sig i kris och ska lyda order, säger Aida Alvinius på Försvarshögskolan.

Övning ger färdighet

Det kan låta motsägelsefullt, men faktum är att den största delen av krisledarskapet äger rum när det inte är kris. Erfarenhet och övning leder framåt i beredskapsarbetet, som i näringslivet bör innefatta krisscenarier och riskbedömningsscenarier. ’Vilken sorts scenarier kan min verksamhet komma att drabbas av eller bli inblandad i?’, bör man fråga sig, liksom ’vilka behöver vi larma?’ och ’vilka åtgärder kan vi själva vidta?’

Tsunamikatastrofen i Thailand 2004 satte för första gången svenska begravningsbyråers krisstrategier på prov, och när en kvinnlig anställd höggs ner i en matvarubutik i Botkyrka i januari i år, aktiverades också en krisplan. De scenarier man behöver ta höjd för varierar med kontexten. Men vissa saker gäller brett, tycker Aida Alvinius.

– Jag kallar det ’back to basic’. Tänk dig att du står på en tågstation och tåget inte kommer. Vad händer? Man börjar prata med dem som står närmast. Det är en enkel bild men den visar att så viktiga är de sociala relationerna för att hantera kriser.

Vd:n är kulturbärare

Eftersom kriser ofta förlöper okontrollerat är det lätt att fatta fel beslut. Aida Alvinius ägnar ett helt kapitel åt kriskommunikation, kanske det viktigaste verktyget för att skapa strukturer för komplext och krisartat beslutsfattande. Kriskommunikationen visar också på en sorts resiliens i organisationen, att man förmår ta ett helhetsgrepp på situationen.

– Det värsta man kan göra som chef, när det finns slitningar eller uppkommer problem, är att säga ’Jag delar inte din bild. Jag har en annan uppfattning’. Som vd är man en kulturbärare, och med en sådan kultur ökar man distansen till de underlydande, säger hon.

Men krisens ovissa natur kan också generera hårda fördömanden utifrån. Det är lätt att döma ut beslut och ageranden som felaktiga, med facit i hand.

– Att över huvud taget våga ta beslut under en pågående krissituation är svårt. Det kräver mod att utsätta sig för det. Vi behöver ha större tolerans för misstag och vara mer förlåtande, säger Aida Alvinius.