Belöna inte bara ”high performers” – experten om vinsterna med empatiskt ledarskap

– Det är svårt att bedöma vad pilotprojektet kommer att landa i, men jag tror att genomslagskraften ökar tack vare de vetenskapliga metoderna man använder. Jamil Zaki är ledande inom neurovetenskaplig forskning, säger Emma Stenström, docent i företagsekonomi på Handelshögskolan i Stockholm.

I projektet fick vd:ar i KKR:s portföljbolag fylla i en enkät där deras empati mättes, och hittills tyder resultaten på ett positivt samband mellan god empatisk förmåga å ena sidan, och låg personalomsättning och högt engagemang å den andra. Men leder empati till lönsamhet, som Pete Stavros hoppas?

Färre sjukskrivningar

– Sambandet verkar vara mer indirekt: Empati leder till att människor mår bättre i arbetet och sjukskriver sig mindre, till exempel. I förlängningen kan sådana aspekter leda till bättre lönsamhet, men lönsamhet beror i hög grad av hur marknaderna fungerar, så man ska vara lite försiktig med att dra sådana slutsatser, säger Emma Stenström.

Hon undervisar själv i empati på Handelshögskolan, både studenter och i ledarskapsprogram, och betonar att det finns olika sorters empati:

– Det är skillnad på affektiv och kognitiv empati. Den affektiva empatin är den känslomässiga, förmågan att känna med andra. Den kognitiva empatin handlar mer om att förstå andras perspektiv, som kan leda till att man blir mer innovativ, till att fler känner sig sedda och hörda, vilket i sin tur ger bättre kultur, arbetsmiljö och villkor, säger Emma Stenström.

Personligen tycker hon att en knäckfråga är hur man skapar förutsättningar för empati:

– Då är frågan snarare: Hur skapar vi organisationer och miljöer där den empatiska sidan av oss kan komma till uttryck? Miljöer där det finns incitament att visa den här sidan som de allra flesta av oss har? Det medicinska angreppsättet är fantastiskt bra, men det tenderar att bli individfokuserat vilket gör att man missar förutsättningar och incitamentsstrukturer. Jag skulle önska att det var tvärvetenskapligt, säger hon.

Kan öka förståelsen för kunder

– I forskningen på området handlar det mest om att empati skapar en kultur där människor mår bra. Men som vd kan man mycket väl föra in perspektivet att det inte bara handlar om att förstå medarbetarna utan också kunder – hur ser deras behov av mina varor och tjänster ut? – och investerare och andra intressenter, säger Emma Stenström.

Vad kan vd:n göra för att tillämpa ett empatiskt ledarskap?

– Det blir en lång lista. Om något svårt händer i en medarbetares liv så ska man själv som chef visa empati, men också uppmuntra andra att göra det. Man bör också fundera över vad som belönas – belönar man bara high performers, vilket är ganska vanligt, så missar man dem på arbetsplatsen som kanske inte presterar allra bäst men som bryr sig om sina kollegor, fixar kaffe varje morgon, och så vidare. Att se dessa personers betydelse för arbetsklimatet, det är empatiskt ledarskap, säger Emma Stenström.

En del är rent sunt förnuft, tycker hon, som att öva på att lyssna och ta in andras perspektiv. Precis som i KKR:s projekt med Stanford. Att medvetet lyfta fram oliktänkande är kanske inte så enkelt som man tror – det finns forskning om vd:ar som visar hur lätt det är att fastna i sin egen världsbild.

Gränssättning ingår

– Jag vill också slå ett slag för att odla fantasin. Fantasi hjälper oss att sätta oss in i andras perspektiv, det är bland annat därför som Handelshögskolan har skönlitterära bokcirklar och konst på väggarna.

Men man kan få för mycket av det goda. Empati ska inte utesluta gränssättning.

– Som ledare behöver man bygga trygga relationer och förstå andra människor. Men man behöver vara tydlig med att empati inte är snällhet i alla lägen, det kan också innebära att säga nej ibland. Det kan skapa en clash ifall man pratar mycket om empatiskt ledarskap. Men balans är en nyckel i ledarskapet – och balansen mellan goda relationer och gränssättning är central. Att sätta gränser är en del av det empatiska ledarskapet, säger Emma Stenström.