Dina nyckeltal kan förbättras medan affären försämras

Han pekar på säljstyrning som ett klassiskt exempel. När säljteam mäts hårt på försäljningstillväxt, men inte på lönsamhet eller inbetalning från kunder, kan siffrorna snabbt dra åt fel håll. I rapporten ser det bra ut när försäljningen ökar. I verkligheten kan säljarna ha rabatterat bort marginalen för att säkra affären.

KPI:er blir därmed styrsignaler, inte bara rapportpunkter.

– Ett nyckeltal är ofta mycket tydligare än ett övergripande affärsmål. Efter hand blir det lätt så att måttet blir målet, säger Anders Parment, lektor i företagsekonomi vid Stockholms universitet.

Han beskriver samma mekanism i kundservice. Om kundservice mäts på genomsnittlig samtalstid, eller en chattfunktion på antal konversationer, blir medarbetarna snabbt skickliga på att avsluta samtal och chattar. KPI:n förbättras. Men om kundens problem inte löses fullt ut kan antalet återkommande kontakter öka. Då ser rapporten bättre ut samtidigt som kundnöjdheten och lönsamheten försämras.

– Det är i själva verket vanligt med mål som motverkar varandra, så man måste vara försiktig, säger Anders Parment.

Färre mål kan styra bättre

Fällan är sällan brist på siffror. Den är att fel siffror får för mycket kraft.

Jens Ålander menar att många företag missar att koka ner strategin till något enkelt och tydligt. I stället växer mätningen till komplexa matriser som skapar mer förvirring än riktning.

– Mål och nyckeltal är starka kulturbärare. Finns många luddiga mål försvinner engagemanget, och då blir det svårt att få saker gjorda i vardagen, säger han.

Målstyrning fungerar först när måtten är så tydliga att organisationen förstår vad den ska göra mer av – och vad den inte ska offra på vägen.

Motmått skyddar affären

Ett sätt att minska risken är att alltid fråga vilket motmått som behövs. När ett KPI driver ett starkt beteende behöver ledningen samtidigt fånga den bieffekt som måttet kan skapa.

– När det finns en risk att medarbetare kan förbättra ett mått på bekostnad av något annat behöver man införa ett motmått. Nästan varje KPI som driver ett starkt beteende bör ha ett motmått som fångar oönskade bieffekter, säger Anders Parment.

Försäljningsvolym kan behöva balanseras med bruttomarginal eller inbetalning, snabbhet i produktion eller kundservice med kvalitet, och antal kundmöten med hur stor andel som faktiskt leder till affär.

För vd:n handlar det därför också om vilka mål som behöver stå bredvid varandra. Volym utan marginal, snabbhet utan kvalitet och kostnad utan leveransförmåga ger sällan tillräcklig styrning.

Mät inte där rådighet saknas

En annan fälla är att lägga ansvar på personer som inte har verklig möjlighet att påverka utfallet. Då riskerar KPI:n att skapa frustration snarare än styrning.

– Ansvar utan inflytande minskar engagemanget. Om utfallet till stor del påverkas av marknaden, andra avdelningar eller beslut som medarbetaren inte kontrollerar minskar motivationen, säger Anders Parment.

Han utgår från påverkbarhetsprincipen: den som mäts ska i hög grad kunna påverka resultatet. En produktionsansvarig kan inte styra elpriset, men kan påverka energiåtgång och svinn; en lokal chef kan påverka trivsel och rekrytering, men inte löneläget på arbetsmarknaden.

Saknas rådighet ökar risken för cynism, passivitet eller manipulation av siffror. Medarbetare kan börja lägga kraft på att förbättra rapporteringen snarare än verksamheten.

Alla nyckeltal ska inte styra

För vd:n är den viktigaste sorteringen inte vilka nyckeltal som ska finnas, utan vilka som faktiskt ska få styra beslut.

Jens Ålander skiljer mellan styrande nyckeltal och mått som främst ska bevakas. De styrande måtten bör enligt honom vara framåtblickande och visa om bolaget exekverar på strategin och rör sig åt rätt håll.

– Att hitta riktigt bra, framåtblickande indikatorer, som gör att man tittar framåt i stället för att bara titta i backspegeln, är ofta det svåra för en ledningsgrupp, säger han.

Andra nyckeltal fungerar mer som varningslampor. Vd:n behöver veta att de är i ordning, men de ska inte nödvändigtvis styra vardagens beslut.

När allt behandlas som lika viktigt tappar styrningen kraft.

– Är allt prio, så är ingenting viktigt. Om vd:n behandlar alla femtio indikatorer i månadsrapporten som om de vore styrande, drunknar strategin i ett hav av excelrader, säger Jens Ålander.

Varje KPI är en beställning till organisationen. När måttet är tydligt, påverkningsbart och balanserat med rätt motmått kan det hjälpa vd:n att styra mot strategin. När det är ensidigt eller otydligt riskerar bolaget i stället att bli mycket effektivt på att göra fel saker.