Sex arbetssätt som stärker familjeföretagets prestation

Enligt Annika Svanfeldt, skatterådgivare till entreprenörs-, familje- och ägarledda bolag och deras ägare på PwC, ligger försprånget i kombinationen av långsiktighet och handlingskraft.

– De lyckas kombinera arv, värderingar och syfte med en förmåga att ställa om, säger hon.

1. Skilj på ägarnas, styrelsens och vd:ns roller

I familjeföretaget kan gränserna mellan ägande, styrelsearbete och operativ ledning vara mindre tydliga än i andra bolag. När samma personer förekommer i flera roller ökar risken för att beslut fattas på fel nivå.

Annika Svanfeldt beskriver en ansvarsfördelning som driver besluten framåt– från riktning till strategi och slutligen genomförande:

– Ägarfamiljen ska svara på varför och vart. Styrelsen ska svara på vad som ska prioriteras och följas upp. Vd:n ska svara på hur, i vilken takt och med vilka prioriteringar strategin ska genomföras.

För vd:n innebär det att mandatet behöver vara tillräckligt konkret för att ge handlingsutrymme. Om ägare eller styrelse återkommande går in i operativa beslut riskerar både beslutsfattandet och vd-rollen att bli otydligare.

2. Använd syftet som ett beslutsfilter

Många familjeföretag har ett tydligt syfte och en stark berättelse om varför verksamheten finns. Men syftet får praktiskt värde först när det påverkar företagets beslut. Det kan exempelvis användas vid val av kunder, marknader, teknik, leverantörer och investeringar.

– Syftet bör genomsyra det företaget gör och ge en gemensam inriktning för investeringar och prioriteringar, både på kort och lång sikt. Har man syftet som en lins för alla beslut blir det enklare för vd:n att välja konsekvent när det finns olika alternativ.

Det kan exempelvis handla om valet mellan att lansera en produkt snabbt eller att skjuta upp lanseringen för att investera mer i kvalitet. Det senare belastar resultatet på kort sikt, men kan minska framtida reklamationer eller garantiåtaganden.

– Många familjeföretag säger att de inte mäter sig i kvartal, utan i generationer. Det ger ett annat perspektiv på besluten.

Samtidigt behöver ledningen regelbundet pröva om syftet fortfarande är relevant och användbart.

3. Skapa korta beslutsvägar utan personberoende

Familjeföretag kan ofta fatta beslut snabbt eftersom ägare, styrelse och ledning står varandra nära. Men ett centraliserat beslutsfattande kan också göra verksamheten beroende av en ägare eller vd.

Lösningen är enligt Annika Svanfeldt inte nödvändigtvis att flytta besluten längre från ledningen, utan att sätta tydliga ramar för vilka beslut andra får fatta.

– Det handlar om tydliga mandat. Så länge ett beslut ligger inom ramen för företagets syfte och värderingar ska det gå att fatta utan att stämma av med en viss person varje gång. Annars blir verksamheten väldigt personberoende.

Det kräver en ledningsgrupp som kan ta ansvar och en styrelse som sätter relevanta ramar. Ett varningstecken är när en ägare vill vara involverad i alla operativa beslut eller inte lämnar utrymme åt nästa generation.

– Den som tidigare har varit en drivkraft i företaget kan då riskera att bli en bromskloss.

4. Sätt spelregler för familjemedlemmarnas roller

Tydliga roller behövs också inom ägarfamiljen. Det bör finnas uttalade krav för vem som kan ta olika roller i företaget.

– Där blir avtal och styrdokument viktiga. Tydlighet minskar risken för att tillsättningar och konflikter blir personfrågor eller en popularitetstävling.

Spelreglerna kan ange vilken utbildning och erfarenhet som krävs för en operativ tjänst eller styrelseplats, hur familjemedlemmar ska utvärderas och ersättas samt vem som ska vara deras chef. Nästa generation kan samtidigt förberedas genom utbildning eller praktik i olika delar av verksamheten.

– Det kan finnas områden där nästa generation är bättre lämpad att se nya möjligheter, exempelvis investeringar i startups eller ny teknik. Då kan de få ansvar för ett område som ligger vid sidan av kärnverksamheten men har potential att växa.

5. Behandla förtroendet som en affärstillgång

Familjens namn och företagets varumärke är ofta nära sammankopplade. Ett gott anseende kan stärka relationerna med kunder, leverantörer och medarbetare, men kopplingen innebär också en särskild sårbarhet.

– Ett högt förtroende är inte bara ett mjukt värde, utan en konkret affärstillgång. Många av de mest framgångsrika familjeföretagen i undersökningen har också ett mycket gott anseende.

Förtroendet behöver också motsvaras av hur företaget faktiskt agerar både internt och externt.

– Frågan är om vi lever som vi lär? Genomsyrar syftet och värderingarna verkligen kulturen? Håller arbetet med kunder och kvalitet en tillräckligt hög nivå? Är hållbarhetsarbetet trovärdigt och tydligt kommunicerat?

Ledningen behöver också identifiera företagets största anseenderisker och hur de ska hanteras. Det kan handla om missförhållanden hos en leverantör eller om en familjemedlems agerande.

– Ägarna och deras namn hänger ofta samman med företagets anseende. Som familjemedlem representerar man därför inte alltid bara sig själv, utan även bolaget och ägarfamiljen.

6. Ta risker med en tydlig logik

Familjeföretagets långsiktiga kapital kan ge utrymme att investera när andra företag avvaktar, men investeringarna behöver bygga på en tydlig riskbedömning.

– Riskdisciplin handlar inte om att undvika risk, utan om att ta risk på ett medvetet och strukturerat sätt utifrån bolagets riskaptit och plan. Man behöver investera med en tydlig logik i områden där man har gjort sin hemläxa.

Hur stor risk företaget kan bära beror samtidigt på dess ekonomiska motståndskraft.

– Ett stabilt bolag med en stor kassa kan ta högre risk eftersom det finns en kudde om investeringen går fel. Ett företag med mindre marginaler behöver vara mer konservativt. Det handlar om att ta rätt risk vid rätt tidpunkt.

Undersökningen visar samtidigt en motsättning. Investeringar i teknikutveckling och digital transformation ses som viktiga drivkrafter, medan AI också uppfattas som ett betydande hot. Vd:n behöver därför skilja mellan investeringar som stärker affärsmodellen och satsningar som främst följer en trend.

– Många familjeföretag är ganska traditionella. Den snabba teknikutvecklingen gör att ledningen kan behöva se över hela verksamheten och affärsmodellen. Det räcker inte att luta sig mot det som har gjort företaget framgångsrikt hittills.