Magnifik eller misslyckad? – så mycket ska vd:n tåla

Publiceringen har väckt reaktioner, bland annat på Linkedin. Inte för att företagsledarna granskades för sina resultat, utan för den förlöjligande beteckningen. När ett företag inte når sina mål måste vd:n kunna ställas till svars för sitt ledarskap, sina beslut och sitt agerande. Men innebär det att alla former av kritik är rimliga? Var går gränsen mellan att kritisera en vd:s prestation och att göra personen till åtlöje?

Kritik eller stämpel?

Pernilla Petrelius Karlberg är ekonomie doktor och forskare vid Handelshögskolan i Stockholm. Hon har bland annat skrivit boken ”VD under press – om medialiseringen av näringslivets ledare” och forskat om hur förväntningarna på företagsledare förändras och påverkar deras arbete.

Hon framhåller att en hård granskning av börsbolag och deras ledningar är både viktig och nödvändig. Men ju mer tillspetsad kritiken är, desto större krav behöver ställas på hur väl den underbyggs. Särskilt nedsättande beteckningar kan enligt henne få konsekvenser för hur en företagsledare uppfattas.

– Det är en stämpel som sitter kvar, även när man kanske inte längre minns resonemanget bakom.

Hur hårt kritiken träffar kan också bero på hur vd:n själv ser på sin prestation. Pernilla Petrelius Karlberg berättar om en företagsledare hon tidigare intervjuat som gjorde just den skillnaden.

– Jag pratade med en vd som inte brydde sig så mycket om när det stod att han var dålig eller en idiot, så länge han visste att han hade gjort så gott han kunde. Däremot, när han själv tyckte att han hade gjort något dåligt, då var det jättejobbigt.

Att bli offentligt ifrågasatt kan alltså vara extra påfrestande när man själv känner att kritiken är berättigad. Pernilla Petrelius Karlberg menar att det också kan vara svårt att tala öppet om upplevelsen i efterhand.

– Dels är det skam att man har varit utsatt för det, och sen är det skam att man har blivit så påverkad av det, säger hon.

Både äran och skulden

Att vd:n blir den som får representera företagets resultat är ingen ny företeelse. Pernilla Petrelius Karlberg har i sin forskning studerat hur företagsledare kommit att personifiera sina organisationer.

– När det går bra får vd:n väldigt mycket positivt tillskrivet till sin person. Och då kan man ju tycka att det är logiskt att tillskriva personen allt det dåliga också. Men så tydlig är inte alltid kopplingen. Ett företag kan ha väldigt svåra förutsättningar, och då kan ett bra ledarskap vara det som gör att resultatet inte blir ännu sämre.

Konjunktur, branschförändringar, tidigare beslut och styrelsens agerande är några av de faktorer som också påverkar utfallet. Därför menar Pernilla Petrelius Karlberg att resultatet ensamt inte alltid ger en rättvisande bild av hur väl vd:n har skött sitt uppdrag.

– Det är väldigt rimligt att titta på dem som går sämst. Vilka är de och varför? Men att förklara det enbart med en person blir för tunt underbyggt.

Personfokuset kan dessutom påverka hur företag väljer sina ledare. Pernilla Petrelius Karlberg ser en risk att ägare och styrelser lägger alltför stor vikt vid vad en enskild vd förväntas kunna åstadkomma.

– En sådan tendens kan bli att man från ägar- eller styrelsehåll hela tiden letar efter den där hjälten som ska komma och lösa alla problem. Man lägger för mycket vikt vid vad en enskild person kan bidra med eller påverka.

Mathias Krümmel, tidigare vd för Postnord Sverige och DHL Freight Sverige och idag vd för PROMOTEQ, ett företag inom försvarsindustrin, har själv erfarenhet av att stå i centrum för offentlig kritik. I december 2023 fick han lämna uppdraget som vd för Postnord Sverige. Koncernledningen hänvisade då till att det ekonomiska resultatet inte hade utvecklats i den takt man förväntat sig, och beskedet fick stor uppmärksamhet.

– Jag accepterar fullt ut att en vd granskas och får stå till svars för sina beslut och resultat. Det ingår i uppdraget, säger han.

Men uppmärksamheten stannade inte vid honom själv. När journalister även började kontakta hans familj upplevde han att granskningen fick konsekvenser som sträckte sig bortom det professionella ansvaret.

– Då handlade det inte längre bara om mig och mitt professionella ansvar, utan också om människor i min närhet som aldrig valt att stå i offentligheten. Det var jobbigt, och det gav mig en djupare förståelse för hur långt konsekvenserna av offentlig granskning kan sträcka sig.

Han understryker att hans erfarenhet inte har förändrat hans syn på mediernas rätt att granska företagsledare, men väckt frågor om var gränserna går.

Vad måste en vd tåla?

Mathias Krümmel menar att gränsen mellan saklig kritik och personliga omdömen inte alltid är enkel att dra.

– Man måste tåla mycket som vd. Även kritik mot den egna kompetensen, omdömet och förmågan att leda. Det går inte att skilja personen helt från uppdraget eftersom det är människor som fattar besluten. Men det finns en gräns mellan att ifrågasätta någons prestation och att förminska personen som människa. Den gränsen tycker jag är viktig, oavsett vilken befattning man har.

Han tycker att hård granskning av företagsledare är både rimlig och nödvändig.

– Vi har stora mandat, välbetalda uppdrag och ansvar för beslut som påverkar många människor. Däremot är jag tveksam till vad man vinner på att förlöjliga enskilda personer. Resultat, beslut och ledarskap ska granskas utan skyddszoner. Men när rubriken blir viktigare än analysen riskerar vi att missa det som faktiskt borde diskuteras.

För honom handlar skillnaden inte främst om hur hård kritiken är, utan om vad den bidrar med.

– En väl underbyggd kritik kan bidra till förändring, även när den är mycket hård, säger han. En raljant ton riskerar däremot att göra diskussionen mer polariserad. Då kan fokus hamna på att försvara eller angripa en person i stället för att förstå varför resultaten uteblivit.

Styrelsens ansvar

Marlene Jegeborn, tidigare vd och ägare, numera styrelsekonsult och grundare av BoardXpress samt författare till boken ”Styrelsemanifestet – 10 grundprinciper blottar tysta skav i beslutsrummet”, var en av dem som reagerade på Di:s publicering på Linkedin. Hon ifrågasatte om det verkligen var rätt personer som pekades ut och efterlyste en granskning också av styrelsernas insatser.

Hennes invändning handlar framför allt om att styrelsens ansvar riskerar att hamna i skymundan när vd:n ensam får representera företagets misslyckande.

– Om en styrelse väljer att skylla på vd:n och byta vd gång på gång, i stället för att kritiskt granska sitt eget agerande, borde den ställa sig frågorna: Vad har vi brustit i? Vad borde vi göra annorlunda? säger hon.

Hon framhåller att styrelsen både utser vd:n och ansvarar för bolagets organisation, övergripande strategiska beslut och därmed förutsättningarna för vd:ns uppdrag. Om ett företag under lång tid inte utvecklas enligt förväntningarna bör det därför vara självklart att också granska styrelsens agerande.

– Har man en vd som inte presterar och ändå väljer att behålla personen, vems ansvar är det då? Jo, styrelsens. Om styrelsen år efter år underlåter att granska sitt eget agerande, se vad man behöver göra annorlunda eller ta ställning till om vd:n ska bytas ut, då ligger ansvaret hos styrelsen, säger hon.

Hon menar att det är betydligt svårare att bedöma styrelsens insats än att peka ut vd:n och hänvisa till företagets resultat.

– Det kan vara så att vd:n faktiskt har gjort en riktigt god insats utifrån de förutsättningar som styrelsen har gett. Det vet vi inte. Det är ofta väldigt lätt att skylla på den person som har alla blickar på sig.

När företaget hamnar i en svår situation och kris anser Marlene Jegeborn att styrelsen behöver arbeta närmare vd:n. Styrelseordföranden kan exempelvis behöva avlasta vd:n i kontakterna med större kunder och leverantörer. Samtidigt måste styrelsen löpande bedöma om förtroendet för vd:n fortfarande finns.

– Fram till dess ska styrelsen stötta vd:n. Styrelse och vd sitter i samma båt. Det får inte uppstå ett vakuum runt vd:n. Då drabbas verksamheten och i slutändan också avkastningen till ägarna.

Mathias Krümmel instämmer i resonemanget och betonar att ansvaret behöver bedömas utifrån vilket mandat vd:n har haft, under hur lång tid och vilka faktiska möjligheter det har funnits att påverka utvecklingen.

– Resultat påverkas dessutom av tidigare beslut och förändringar i omvärlden. Men det får inte bli en ursäkt för passivitet, säger han och fortsätter:

– Jag tycker att en ska bedömas på både resultatet och kvaliteten i sitt ledarskap. Vilka beslut fattades? Vilka risker identifierades? Hur agerade man när förutsättningarna förändrades? För mig är den avgörande frågan inte bara varför något gick fel, utan vad man faktiskt gjorde åt det.

Risken att börja leda för att undvika kritik

Den offentliga granskningen kan också få konsekvenser för hur vd:n utför sitt uppdrag. I SNS-rapporten Föredöme eller fördömd? Medierna som moralisk domstol har Pernilla Petrelius Karlberg tillsammans med andra forskare undersökt hur offentlig granskning kan påverka företagsledares agerande.

Hon pekar på risken att ledare drar sig för att fatta beslut som kan väcka offentlig kritik, även när verksamheten kräver dem.

– Det kan uppstå en ängslan och en rädsla för att man aldrig kan vinna mot medierna, som är hämmande. Men de där besluten måste ju fattas, säger hon.

Mathias Krümmel ser samma risk utifrån sina erfarenheter som vd. Han menar att det gäller att ta kritiken på allvar utan att låta den styra verksamheten.

– Jag försöker skilja mellan kritikens innehåll och hur den framförs. Även en orättvist formulerad kritik kan innehålla något viktigt. Därför försöker jag alltid fråga mig om det finns något i kritiken som jag faktiskt behöver förstå eller förändra.

För att kunna göra den bedömningen lyfter han betydelsen av att ha personer omkring sig som vågar ifrågasätta även vd:ns egna slutsatser.

– En av de största riskerna för en vd är att bara få höra det man vill höra. Samtidigt kan man inte låta nästa rubrik styra verksamheten. Om en vd börjar fatta beslut för att undvika dåliga rubriker i stället för att göra det som är rätt för verksamheten har kritiken fått en negativ effekt på beslutsfattandet.