Hon levererade rekordresultat – sedan försvann vd-jobbet

På pappret är det svårt att beskriva Therése Pernebrinks tid i ledningen för ACO som något annat än framgångsrik. Hon har lyckats driva ett mossigt apoteksvarumärke till en modern aktör med rekordomsättning, rekordresultat och stark balansräkning. Men för en tid sedan blev hennes egen roll trots det överflödig.

När den tidigare ägaren Perrigo sålde hudverksamheten och ACO skulle integreras i Karo förstod hon att vd-rollen sannolikt skulle försvinna.

– Om jag skulle ha varit kvar med Karo som nya ägare hade jag nog behövt göra något helt annat. Så på sätt och vis känns det som en naturlig fortsättning, även om det inte är helt självvalt.

Situationen lyfter en påminnelse om att vd:n ansvarar för resultatet men inte äger spelplanen – oberoende av utfallet. Therése rycker på axlarna och formulerar det hela enkelt: 

– Som vd är du alltid utbytbar. 

Siffrorna är betyget

När Therése Pernebrink tog över vd-rollen var ACO redan ett starkt och etablerat varumärke. Men hon såg en organisation som behövde öppna sig mer mot omvärlden, både mot ägare och kunder. 

– När man är marknadsledande är det lätt att tro att man bara är bäst. Men det fanns också en känsla av att det alla andra gör är dåligt och det vi gör är bra. Det är klart att man ska vara stolt över det man gör men man måste också kunna erkänna att andra gör bra saker och inspireras av det. 

– Det är lite som Bamse – är man störst och starkast måste man också vara snäll. Det tror jag är centralt för att bygga långsiktigt och på riktigt. 

Ett av hennes första initiativ blev därför att träffa alla vd:ar hos ACO:s kunder och fråga vad bolaget gjorde bra – och vad som kunde göras bättre. 

Samtidigt är Therése Pernebrink noga med att framgången inte började med henne. 

När hon ska beskriva kulturen bakom resultaten måste hon fundera en stund. Hon blickar ut genom fönstret på sjunde våningen innan hon vänder tillbaka med ett brett leende. Hon går tillbaka till den tidigare vd:n Kristofer Tonström. På hans initiativ utbildades hela organisationen, från receptionist upp till honom själv, i “The 7 Habits of H ighly Effective People”, vilket enligt henne gav företaget ett gemensamt språk.

En av övningarna gick ut på att föreställa sig sin egen 80-årsdag. Vilka människor vill man ha där – och vad vill man att de ska säga?

– Då står det ganska snabbt klart att det kanske inte är en chef som ska stå där och säga: ’Gud vad bra att du alltid jobbade över, Therése.’ Det kanske snarare är ens barn som berättar vilken fin mamma man var, eller vänner och kollegor som berättar hur stöttande man varit.

Det har också präglat hennes syn på prestation i sitt eget ledarskap. Morgonens första tanke ska inte ägnas åt krav utan åt de människor och relationer man omges av. I ACO:s strategi satte hon därför fyra fokusområden sida vid sida: kunder, konsumenter, medarbetare och lönsamhet.

– Jag är övertygad om att om man bygger en sund kultur kommer resultaten. Man kan inte sätta upp medarbetarna som en av fyra hörnstenar utan att verkligen mena det.

De har lyckats öka både omsättning och resultat i en marknad med motvind men det är inte bara därför hon lämnar vd-stolen med huvudet högt.  

– Jag känner en enorm stolthet över väldigt mycket. Siffrorna är det ultimata beviset på att vi har gjort allt annat rätt. Hade vi inte fokuserat på våra konsumenter, kunder och medarbetare hade lönsamheten inte kommit. Siffrorna är betyget.

Fokus gav störst effekt på resultatet

Det beslut som haft störst effekt på försäljning och resultat var enligt Therése Pernebrink ingen enskild lansering eller kampanj. Det handlade om att sluta fördela resurserna jämnt och börja prioritera hårdare.

ACO har ett sortiment som, med hennes ord, sträcker sig ’från nyfödd till död, året runt och för hela kroppen’.

– Om vi skulle lägga lika mycket resurser på allt skulle det inte ens bli mellanmjölk. Det skulle bli spökvatten som barnen kallar det. Det absolut viktigaste har varit att våga prioritera och fokusera. Vi har kunnat säga: ’Det är dessa tio produkter som gör skillnad’ – okej, då lägger vi alla våra marknadsföringspengar bakom dem. 

De prioriterade produkterna fick också omkring 90 procent av personalresurserna. För övriga produkter drogs aktiviteter ned, lades ned eller lämnades till partners och distributörer. Lärdomen handlar därför lika mycket om att sluta göra sådant som blivit en vana.

– Vi har kunnat lägga pengar och resurser bakom våra absolut största initiativ, där vi får störst utväxling för pengarna. Det är lätt att tänka: ’Vi har alltid gjort så här, det måste vara en kampanj varje höst.’ Fast det kanske det inte måste? 

Hon behövde ledare som bromsade

Att prioritera hårt ligger nära Therése Pernebrinks egen ledarstil och förändring är inte något som skrämmer henne. Hon har ifrågasatt, styrt om och inte varit rädd för att gasa först och grubbla sen. 

Just därför har hon sett ett värde i att omge sig med personer som fungerar helt annorlunda. Hon beskriver en person i ledningsgruppen som hennes raka motsats i optimism och som många gånger har fått säga: ’Nu går det lite för fort här.’

– Jag har fått lära mig att det kan ge bättre effekt att stanna upp och faktiskt få med sig människor. I stället för att själv se problemet, hitta lösningen och implementera den kan man arbeta fram lösningen tillsammans och låta andra vara med och genomföra den.

Den förmågan att både driva och låta sig bromsas sattes på prov i ett av de största strategiska besluten under hennes tid som vd.

Hon bröt med hundra års kanalstrategi

ACO:s koppling till apoteken går tillbaka omkring hundra år och har varit en viktig del av varumärkets förtroendekapital. Men när konsumenternas köpvanor förändrades, e-handeln växte och gränserna mellan försäljningskanaler blev mindre tydliga ville Therése Pernebrink bredda affären bortom apotekskanalen – framtidens ACO skulle finnas hos återförsäljare som Kicks och Lyko. 

– Det är klart att det kändes riskabelt. Man vill ju inte bli känd som hon som sabbade allt. Men jag var helt övertygad om att det var rätt sak att göra, all data och alla trender pekade i den riktningen. 

Men beslutet byggde inte enbart på magkänsla. ACO undersökte var konsumenterna förväntade sig att hitta varumärket, analyserade andra bolags kanalbreddningar, förankrade satsningen hos ägarna och testade först förändringen på en begränsad marknad.

Internt fanns ett tydligt motstånd. Säljorganisationen såg framför sig tuffa förhandlingar med apotekskunderna, medan kvalitets- och regulatoriska funktioner såg risker med att lämna den välreglerade apoteksmiljön. Men för Therése Pernebrink var oenigheten inte skäl nog att backa. Tvärtom. 

– Att det inte finns enighet från början tar jag som ett sundhetstecken. Olika tankar och åsikter kommer att göra slutresultatet bättre.

–  Det handlar om att förstå vad det är som ligger bakom invändningarna. Är det riktiga invändningar som vi kan göra någonting åt? Behöver vi pausa och tänka om? Eller är det en generell känsla av osäkerhet?

När ansvar går före kortsiktig försäljning

Alla beslut har inte syftat till att maximera försäljningen. När trender i sociala medier fick allt yngre barn att använda avancerad hudvård tog ACO bland annat fram en föräldraguide och rekommendationer kring barns hudvård.

– Det skulle inte kännas som en framgång om en sexåring lade sina veckopengar på att köpa antirynkkräm av oss. Vi kände att vi måste göra någonting.

Therése Pernebrink beskriver satsningen som ett ansvarstagande beslut som kan stärka trovärdigheten långsiktigt – men som har en tydlig alternativkostnad.

– Tjänar vi några direkta pengar på det där? Nej, det gör vi inte. Om vi hade lagt pengarna på reklam med Bianca Ingrosso i stället hade vi nog sålt fler produkter.

För henne är det samtidigt lönsamheten som skapar utrymme för att fatta beslut vars värde är mer långsiktigt och svårare att mäta.

– Om våra ägare skulle fråga: ’varför lade ni pengar på det här?’ Då skulle jag säga att det bygger vårt varumärkes trovärdighet där vi visar att vi är med i samhällsdebatten. Blåser det upp en pressfråga vill vi vara de som får frågan om att sitta i TV4-soffan.

Vd utan kontroll över plånboken

Trots de många förändringarna fanns en tydlig begränsning som följde Therése Pernebrink genom hela vd-uppdraget: hon var inte ägare. För en vd i en internationell koncern räcker det därför inte att själv vara övertygad om en investering.

När hon får frågan hur hon lyckats driva stora investeringar när någon annan kontrollerat kapitalet kommer svaret snabbt:

– Stakeholder management, stakeholder management, stakeholder management.

– Hur du hanterar den som sitter på plånboken eller beslutet är a och o. Man kan nästan inte överinvestera i den relationen.

Under hennes sista tid på ACO fick beroendet av ägaren en helt annan betydelse. Nu handlade det inte längre om att få mandat för hennes egna beslut. Det handlade om att genomföra beslut som inte längre var hennes.

Att leda när man själv är på väg ut

Att bli av med jobbet är, trots omställningen, inte det Therése Pernebrink beskriver som tuffast. 

– Det svåraste har varit känslan av att inte längre bestämma.

När verksamheten integrerades i den nya organisationen kunde hon ge råd och synpunkter, men hon fattade inte längre alla slutliga beslut. Ändå låg genomförandet kvar på hennes bord.

Samtidigt visste Therése Pernebrink att hennes eget agerande skulle påverka både de medarbetare som skulle följa med in i den nya organisationen och dem som skulle lämna. Delar av organisationen splittrades och människor som hon arbetat med i många år gick åt olika håll. Hon beskriver perioden som ett slags sorgearbete. 

– Man får sätta sig själv åt sidan, se till att ha hanterat de känslorna först och fokusera på att mitt sätt att agera kommer att påverka allas framtid.

Organisationen levde samtidigt länge med vetskapen om att bolaget skulle säljas utan att veta hur framtiden skulle se ut. Under delar av processen kunde hon på grund av sekretess inte ens berätta för hela ledningsgruppen vad hon visste, vilket försvårade ledaruppdraget ytterligare.

– Att leda genom den osäkerheten är verkligen det svåraste jag har gjort. Jag har inte kunnat säga: ’Det här är vår treårsambition’ eftersom de nya ägarna troligtvis kommer att ändra på den. Så det blev en mycket kortare tidshorisont att förhålla sig till.

Utmaningar som blev till lärdomar 

Normalt sett strävar Therése Pernebrink efter att sätta en riktning, även när framtiden är osäker, för att korrigera längs vägen. Då vet man åtminstone vart man är på väg, menar hon. 

Men nu gick inte det – ett faktum som kom att förändra hela hennes syn på kommunikation.

– Jag har nog tidigare levt i villfarelsen av att har man haft ett informationsmöte och skickat ett uppföljande mejl, då har alla fått informationen.

Under uppköpsprocessen blev det tydligt att det inte räckte. De fick kommunicera ofta, även när det inte fanns något nytt att säga, och upprepa samma budskap i olika format. Trots det berättar Therése Pernebrink att någon vid det tredje informationstillfället fortfarande kunde reagera med: ’Va? Det hade inte jag förstått.’ Hon ler och skakar på huvudet:

– Kommunikation är svårt! 

En sak skulle hon ha gjort annorlunda: investerat tidigare i ledningsgruppen.

När försäljningsprocessen drog i gång trodde organisationen återkommande att ett avslut bara låg några månader bort. När personer lämnade under osäkerheten valde hon därför ibland interimslösningar framför långsiktig bemanning. Men processen drog ut på tiden.

– Hade jag vetat hur lång försäljningsprocessen skulle bli hade jag investerat ännu mer i att bygga en stark och sammanhållen ledningsgrupp. Det är otroligt viktigt för vd:n och hela företaget med rätt individer, attityd och kompetens – inte minst i osäkra tider.

Vem äger egentligen framgången?

När Therése Pernebrink lämnar vd-stolen finns resultaten kvar i boksluten.

Men vem äger dem?

Hon har varit ytterst ansvarig för siffrorna. Det var där hennes uppdrag började. Ändå återkommer hon till något annat.

– Jag kommer inte att vakna på morgonen och tänka: ’wow, det blev 1,4 miljarder.’ Det kommer snarare att vara alla individer, deras utveckling och den resa vi har gjort tillsammans. Det är det riktiga resultatet.

Det leder samtalet in på en annan mer personlig fråga som väntar när hon lämnar kontoret: var slutar vd-rollen och var börjar personen?

– Med så mycket tid och så många år som jag har investerat i företaget blir det kanske inte synonymt, men det blir en stor del av en. Vad det betyder har jag nog inte landat i eller bearbetat själv ännu.

Uppköpet har också förändrat hennes syn på risken att som vd bli bortvald. Att försöka skydda sig genom att ständigt oroa sig för att förlora jobbet tror hon är fel väg att gå.

– Den typen av rädsla kommer snarare att paralysera och hindra dig från att våga fatta svåra beslut som är nödvändiga för företaget.

Nästa utmaning väntar

När hon funderar över hösten som väntar syns en nästintill skräckblandad förtjusning i ögonen. Hon planerar att gå en styrelseutbildning och lägga mer tid på sådant som har fått stå tillbaka under många år – inte minst att vara mamma.

Men på frågan om hon har fått nog av vd-rollen kommer svaret utan tvekan.

– Nej, absolut inte. Det är den roligaste roll jag har haft.

För första gången på länge kommer hon däremot inte att börja veckan med att kontrollera försäljningssiffrorna eller följa månadens marknadsutveckling.

– Att inte få de där kickarna kommer att vara jättekonstigt. Då skulle man kunna tänka att jag måste hitta en ersättning för dem. Eller så gör man inte det. Bara för att se: hur blir jag då?