Personligheten påverkar hybridarbetet – det behöver vd:n förstå

Resultaten innebär inte att medarbetare kan delas in i fasta kategorier –Personlighet är bara en av flera faktorer som påverkar hur en individ fungerar i arbetet. Men för företag med hybridarbete kan kunskap om dessa skillnader ge ett bättre underlag när arbetssätt, ledarskap och samarbete utformas.

Samvetsgranna fungerar ofta bra på distans

Av de fem personlighetsdragen är samvetsgrannhet det som tydligast förknippas med god prestation vid distansarbete.

Personer med hög samvetsgrannhet beskrivs som strukturerade, ansvarstagande och självdisciplinerade. De har generellt lättare att planera sitt arbete, prioritera uppgifter och behålla fokus när arbetet inte sker på kontoret.

Enligt den forskning som Gleb Tsipursky refererar till fungerar dessa medarbetare generellt bra både på kontoret och på distans, men deras förmåga att arbeta självständigt blir särskilt värdefull när de arbetar hemifrån utan löpande kontakt med chefer och kollegor.

För vd:n pekar resultatet på att förutsättningarna för distansarbete inte enbart avgörs av arbetsuppgiften. Även medarbetarnas behov av struktur, återkoppling och kontakt kan påverka hur arbetssättet fungerar.

Extroverta behöver oftare social energi

För extroverta personer ser mönstret annorlunda ut.

Extroverta personer hämtar ofta energi från möten med andra människor, spontana samtal och sociala sammanhang. När kontakten med kollegor minskar under längre perioder kan motivation och engagemang påverkas.

Forskning som refereras i artikeln visar också att regelbunden närvaro på kontoret kan minska upplevelser av ensamhet och social isolering hos medarbetare som arbetar hybrid.

Det ger företagsledningen ett perspektiv på kontorets funktion. För vissa medarbetare kan kontoret framför allt vara en plats för koncentrerat arbete, medan det för andra har större betydelse för tillhörighet, kontakt och energi.

Emotionell stabilitet underlättar självledarskap

Hybridarbete ställer ofta större krav på att kunna strukturera sitt arbete och hantera osäkerhet på egen hand.

Personer med hög emotionell stabilitet beskrivs som lugna, stresståliga och mindre benägna att påverkas av oro eller motgångar. Enligt forskningen tenderar de därför att ha lättare att hantera distansarbete.

Digital kommunikation innebär samtidigt färre informella avstämningar, vilket kan göra att missförstånd och oklarheter behöver hanteras på egen hand.

Digital kommunikation kan samtidigt göra det svårare att snabbt reda ut missförstånd eller tolka hur kollegor reagerar. För medarbetare som påverkas mer av osäkerhet kan behovet av återkoppling och tydlighet därför bli större.

För vd:n innebär det att hybridarbetets resultat inte bara kan bedömas utifrån produktivitet. Även hur arbetssättet påverkar kommunikation, tydlighet och upplevd osäkerhet kan vara relevant i uppföljningen.

Öppenhet gör förändring lättare

Personer med hög öppenhet för nya erfarenheter har ofta lättare att ta till sig nya arbetssätt, digitala verktyg och förändrade rutiner.

För medarbetare som har lägre grad av öppenhet kan omställningen ta längre tid. Enligt Gleb Tsipursky kan stöd, utbildning och tydliga arbetssätt kan göra övergången enklare.

Motstånd eller osäkerhet behöver därmed inte enbart handla om inställningen till distansarbete, utan kan även hänga samman med hur människor reagerar på förändringar.

Vänlighet påverkar mindre

Det femte personlighetsdraget som modellen lyfter är vänlighet, eller måttet på hur samarbetsvillig, tillitsfull och hänsynstagande en person är.

Här visar den forskning som Gleb Tsipursky refererar till inga tydliga skillnader mellan arbete på kontoret och distansarbete. Det finns en svag tendens till bättre resultat vid distansarbete, men sambandet är inte tillräckligt starkt för att dra några säkra slutsatser.

Samma hybridmodell passar inte alla

En av Gleb Tsipursky slutsatser är att företag kan vinna på att undvika en helt standardiserad syn på hybridarbete. I stället pekar han på att de olika personlighetsdragen hos medarbetare och chefer skapar olika förutsättningar:

• Personer med hög samvetsgrannhet och låg extraversion fungerar ofta väl med en större andel distansarbete.
• Personer med hög extraversion kan ha större nytta av regelbunden närvaro på kontoret.
• Personer med lägre öppenhet för nya erfarenheter kan behöva mer stöd när arbetssätten förändras.

Vd:ns bedömning kan påverkas av avvikelser

Även vd:ns egna bedömningar kan påverka hur hybridarbetet utformas.

Enligt Gleb Tsipursky finns en risk att vd:ar och ledare uppmärksammar medarbetare som har svårt att arbeta på distans mer än dem som fungerar väl utan särskilda insatser. Problem och avvikelser kan därmed få större betydelse i bedömningen av hybridmodellen än arbete som fungerar utan att märkas.

För företagsledningen innebär det att bilden av hybridarbetet kan behöva bygga på ett bredare underlag än enskilda exempel. Där kan personlighetsmodellen bli ett verktyg för att få en bild av hur sådant som personlighet, arbetsuppgifter och hur arbetet är organiserat påverkar utfallet av hybridarbetet.