Så får du ledningsgruppen att bära ansvaret på riktigt

Ett av de tydligaste exemplen gäller upphandlingarna. I ett länstrafikbolag är de affärskritiska. Trafiken som bolaget ansvarar för kostar omkring 800 miljoner kronor per år, och upphandlingarna påverkar både kostnader och kvalitet. Under lång tid arbetade Harriet Söder själv djupt inne i frågorna.

– Förr satt jag väldigt konkret och jobbade med texterna i dokumenten, men det gör jag inte i dag, säger hon.

I stället ligger ansvaret nu hos trafikchefen, som har certifierat sig som upphandlare. Även en annan medarbetare har fått ta ansvar och vidareutbildats. Harriet Söder skriver fortfarande under tilldelningsbeslut och läser igenom underlagen, men hon går inte längre in i detaljarbetet.

– Jag finns där när jag behövs, men annars är jag inte inne och petar, säger hon.

Det är en avgörande skillnad. Hon har inte lämnat ifrån sig sitt yttersta ansvar som vd, men hon har slutat göra sådant som andra ska bära.

Rätt personer först – annars fungerar det inte

För Harriet Söder är delegering i grunden inte en metodfråga, utan en fråga om vilka som sitter i ledningsgruppen.

Under sina år som vd har Harriet Söder gjort om ledningsgruppen flera gånger. Den större förändringen kom 2023, när hon ville att alla i ledningsgruppen skulle vara chefer med egna områden, inte stabsfunktioner utan mandat. De personer som sitter i gruppen ska ha eget ansvar för sina områden, och sammansättningen måste enligt henne vara rätt för verksamheten i den tid bolaget befinner sig i.

– Ledningsgruppen måste vara rätt för verksamheten i just den tiden.

I praktiken betyder det att vissa roller har förändrats och att nya kompetenser har tagit plats. I samband med omorganisationen 2023 blev det också tydligare att alla i ledningsgruppen skulle vara chefer med eget ansvar, inte stabsfunktioner.

Delegera vad – inte hur

En annan central princip är att skilja på vad som ska göras och hur det ska göras. För Harriet Söder är en grundprincip att vara tydlig med vad som delegeras, men låta den ansvariga personen själv avgöra hur uppgiften ska lösas.

Det ställer krav på vd:n. Att lämna över ansvar innebär också att acceptera att andra arbetar på andra sätt.

– Det är inte säkert att mitt sätt är det bästa. Man måste ha tålamod och låta människor jobba på sitt sätt.

Här uppstår en av de vanligaste fallgroparna. Vd:n säger att ansvaret är delegerat, men fortsätter styra metod och detaljer. Då flyttas aldrig ägarskapet på riktigt.

Sluta svara först

Ett annat hinder sitter i själva ledningsgruppsarbetet. Harriet Söder beskriver hur hon tidigare kunde lyfta en fråga, och direkt säga vad hon själv tyckte.

– Jag har under många år fått höra att jag inte behöver tala om vad jag tycker direkt, säger hon med ett snett leende.

Konsekvensen blev att diskussionen inte ens fick en chans att börja. När vd:n uttrycker sin åsikt samtidigt som frågan läggs upp på bordet dör dialogen runt frågan snabbt.

I dag arbetar hon annorlunda. Hon lyfter frågan – och väntar. Det är först när andra formulerar sina analyser och förslag som ansvaret börjar landa hos dem.

Uppföljning utan att ta tillbaka kontrollen

Att släppa operativt ansvar betyder inte att släppa uppföljning. I Länstrafiken i Västerbotten sker den framför allt i ledningsgruppen, som träffas varje vecka. Varje chef ansvarar för att lyfta status, problem och behov av stöd inom sitt område.

När något behöver diskuteras sker det gemensamt, men ansvaret flyttas inte tillbaka. Om Harriet Söder ser risker går hon inte in och tar över. I stället för att ge sina åsikter ställer hon frågor:

– ’Har du tänkt på det här?’ ’Hur skulle det bli om du gjorde så här?’ Det är mitt sätt att bidra utan att ta ifrån någon ägarskapet.

Vad vd:n måste sluta göra

För att få modellen att fungera har Harriet Söder själv slutat göra en rad saker. Hon arbetar inte längre operativt med upphandlingar. Hon hanterar inte media på samma sätt som tidigare. Och hon deltar inte i alla kvalitetsuppföljningsmöten.

Gemensamt för det hon har släppt är att det finns andra som både kan och vill ta ansvar. Samtidigt innebär det en förändring i rollen.

– Jag är inte lika operativ i de delar där andra har tagit över, sammanfattar hon läget.

När det operativa trycket minskar uppstår också ett större utrymme att lyfta blicken, arbeta mer övergripande och ta ett längre perspektiv på verksamheten. I praktiken fylls tiden ofta snabbt av nya uppdrag, men förutsättningarna för att arbeta mer strategiskt blir tydligare när vd:n inte längre är inne i detaljerna.

Hon beskriver också en bieffekt som många vd:ar känner igen: att inte längre ha alla svar direkt.

– Förr kunde jag svara på nästan allt. Det kan jag inte i dag, konstaterar hon.

Men det är en nödvändig konsekvens om organisationen ska bli mindre beroende av vd:n.

Effekt: snabbare och bättre beslut

När ansvar och mandat flyttas ut i organisationen händer något med tempot.

– Vi har fått kortare beslutsvägar eftersom medlemmarna i ledningsgruppen kan fatta egna beslut.

Besluten fattas också närmare verksamheten, vilket enligt Harriet Söder höjer kvaliteten. Ett exempel är arbetet med att byta affärssystem, där ekonomichefen har lett processen. Kunskapen finns där, nära verksamheten och medarbetarna. Det gör att besluten blir mer förankrade – och i praktiken bättre.