Så jobbar du med balanced scorecard

Att just Harvards verksamhet styrs med BSC är inte överraskande. Styrmodellen utvecklades av Harvard-professorerna Robert S Kaplan och David P Norton. De presenterade första gången modellen i en artikel i Harvard Business Review 1992, och har därefter vidareutvecklat den i en rad böcker.

Fyra styrande perspektiv

De fyra perspektiven mäter tillsammans både historia, nutid och framtid. De består normalt av:

1. Finansiellt perspektiv (finansiell ställning, lönsamhet)
2. Kundperspektiv (kundnöjdhet, marknadsandelar)
3. Interna processer (ledtider, kvalitetsmål)
4. Lärande- och utvecklingsperspektiv (organisatorisk kapacitet, produkt- och kompetensutveckling).

Med finansiella mått tittar man i backspegeln: hur har det gått? Nummer två och tre talar om nuläget och om vart organisationen är på väg. Det sistnämnda perspektivet – lärande och utveckling – övervakar hur väl organisationen är positionerad för att prestera i framtiden.

Sedan kan man förstås välja att lägga till ytterligare perspektiv som är viktiga i verksamheten, till exempel hållbarhets- eller medarbetarperspektiv. Och frågar man John Saldin, seniorkonsult på Canea– som för övrigt också styrs med BSC – så är en viktig förklaring till framgången för BSC just de olika styrperspektiven.

– Tittar man på kritiken mot Management by Objectives är det att man missar många perspektiv, och det kan bli till exempel ett ensidigt fokus på produktions- eller säljmål, förklarar han.

– Med de fyra perspektiven får man en mer balanserad bild av verksamheten. Perspektiven hjälper dig att titta på kunder och processer, och då blir fokus också på att jobba med kontinuerliga förbättringar.

Ta fram en ’action plan’

För att implementera BSC börjar man med en vision och en strategi som kan brytas ner i strategiska delmål. Steg 2 i implementeringen är att utvärdera vad vi måste vara riktigt bra på för att lyckas med strategin.

– Jag brukar prata om kritiska framgångsfaktorer. Vad är det vi verkligen måste lyckas med för att få den här strategin att funka? säger John Saldin.

Här har Kaplan och Norton utvecklat något som de kallar strategiska kartor. Det är ett verktyg för att bryta ner en strategi och få fram de kritiska framgångsfaktorerna som sedan mäts med KPI:er.

– Steg 3 är att koppla nuläget till strategin. Om vi inte är där vi borde vara – vilka åtgärder ska vi då vidta för att förflytta oss dit? Det är vår ’action plan’ för att lyckas med våra kritiska framgångsfaktorer som kommer ut ur den strategiska kartan. Åtgärder för att förflytta oss mot målen, implementera strategin och förbättra processer som inte riktigt lirar, berättar John Saldin.

IT-stöd underlättar BSC

Så – nu har vi mål och strategi, de kritiska framgångsfaktorerna för varje perspektiv och det är dags för steg 4, att få våra KPI:er på plats. Nu måste vi arbeta fram vad vi behöver mäta, ta fram data och kanske utveckla mätmetoder för att hantera vårt digra material, göra kontinuerliga mätningar och ta fram målvärden som sedan ska hjälpa oss att utarbeta lämpliga åtgärder för att nå våra mål.

Det krävs alltså mycket data för att styra med BSC. Och det är modellens både styrka och svaghet, konstaterar John Saldin:

– Det är viktigt att inte suboptimera och välja KPI:er att jobba med bara för att data för dem är lättillgängliga, säger han.

Här ligger möjligen orsaken till att det ofta är IT-företag och stora välskötta bolag som använder BSC. De har ofta bra IT-stöd och tillgång på data utan allt för stor arbetsinsats.

– Det gäller att vara smart när man sätter upp KPI:er och göra det på ett sätt där du enkelt kan få rapporteringen. Det är jättebra att ha IT-stöd som kan hjälpa dig med en automatiserad datainsamling så att du kan få någon form av dashboard att jobba med, säger John Saldin.

Många fördelar

Fördelarna då? Med balanserade styrkort kommer vi ifrån optimeringsproblemet som finns i andra målstyrningsmodeller, där vi bara tittar på en dimension till exempel, eller bara går på historiska data genom ekonomisk rapportering.

Om man har gjort arbetet rätt så det blir dessutom ett verktyg för att implementera strategin och stärka kommunikationen i organisationen.

– Om vi har våra BSC-perspektiv klart och tydligt och vi pratar om dem i verksamheten så får vi ett ramverk för diskussionerna, och du kan koppla den enskilde medarbetaren till de här KPI:erna som förklarar för medarbetarna hur allting hänger ihop.

Tydliga kritiska framgångsfaktorer och dimensioner i målstyrningen blir också ett stöd i beslutsfattandet.

– Och då vet vi ju även hur vi behöver förbättra våra processer. Vi har några nyckelprocesser som vi ska jobba med. Då vet vi att vi ska prioritera dem och jobba åt det hållet, säger John Saldin och tillägger:

– Som med de andra modellerna, är uppföljning och kommunikation det allra viktigaste för att lyckas med BSC.