Inga produkter i varukorgen.
Målstyrning: Lär dig om MBO och orderstyrning
Målstyrningsskolan del 2 Orderstyrning och den nutida varianten Management By Objectives är lika gamla som mänskligheten. En traditionstyngd styrmodell som har justerats och uppdaterats i takt med tiden. Målstyrningsskolan med Caneas seniorkonsult John Saldin fortsätter!
MBO fungerar för allt – men har fått kritik för att kvaliteten glöms bort. Foto: Adobe Stock
Management By Objectives, MBO, är en modell som sattes på pränt första gången 1954, av Peter Drucker i hans klassiker ”Practice of Management”. Men detta styrsystem går tillbaka till tidernas begynnelse – eller åtminstone till när människorna började organisera sig i samhällen. Ursprunget hittar vi i den traditionella orderstyrningen, där mål sätts centralt och följs upp centralt. Detta började med de första civilisationerna, där man behövde koordinera beskattning, konstbevattning, byggprojekt och arméer. En kung bestämde, och befallningarna gick ned genom hierarkierna och om man inte följde order blev man bestraffad.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
- Strategiska artiklar med tips och analyser.
- 6 fullmatade magasin årligen.
- Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
- 100 procents fokus på vd-rollen.
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Fakta
5 steg i processen:
- Det första steget är att fastställa organisationens övergripande mål. Dessa mål bör vara specifika, mätbara, uppnåbara, relevanta och tidsbundna (SMART). Målen ska förflytta organisationen mot dess vision. De organisatoriska målen kommer att tjäna som grund för utvecklingen av individuella mål.
- Nästa steg är att definiera enskilda mål som överensstämmer med organisationens mål. Detta innebär att sätta SMARTa mål för varje anställd eller team. Målen bör vara utmanande men uppnåeliga och bör skräddarsys efter varje individs färdigheter, erfarenhet och ansvar.
- När de enskilda målen har fastställts bör en handlingsplan utarbetas. Det kan handla om att identifiera resurser, tidplaner och fördela ansvar. Handlingsplanen bör vara flexibel och klara justeringar vid behov.
- Regelbunden övervakning och återkoppling är avgörande för att MBO-processen ska lyckas. Chefer bör regelbundet granska framstegen mot målen, ge feedback om resultat och göra justeringar efter behov för att säkerställa att målen uppnås.
- Slutligen bör resultaten av MBO-processen utvärderas för att kontrollera resultaten och processens effektivitet. Det kan handla om att analysera data, genomföra undersökningar eller samla in feedback från anställda. Utvärderingen bör användas för att identifiera förbättringsområden och för att förfina MBO-processen för framtida användning.
Den stora skillnaden mellan MBO och orderstyrning är att med MBO sker målsättningen i dialog med de som ska utföra arbetet. MBO går ut på att sätta upp ett övergripande mål och sedan bryta ner det i mer hanterbara delmål, som i sin tur bryts ner i nya delmål, i en målhierarki som går ut på att göra huvudmålet mer hanterbart.
MBO går att applicera på alla delar av näringslivet, men kan användas för det mesta annat också. Vill du gå ner i vikt? Se där, ett huvudmål att börja jobba med! Och för att vi ska lyckas behöver vi fullt engagemang och delaktighet, inte bara en befallning…
Mål från ”dom där uppe”
Management by objectives har traditionellt förekommit i ganska hierarkiska organisationer, med upplägget ”top-down”. Det vill säga, ledningsgruppen eller styrelsen sätter upp mål, ofta av finansiell karaktär inom till exempel tillväxt, lönsamhet, kassaflöde eller utdelning. Vd:n operationaliserar målen via cheferna, som bryter ner målen i en top-down-modell, där målen stegvis sprids utåt och neråt i organisationen.
Den traditionella top-down-modellen har sina nackdelar.
– Man har sett ganska många problem med motivation och engagemang hos medarbetarna, när målen kommer uppifrån. ’De är helt galna däruppe, som tror att vi ska kunna leverera det här’. Och man får mål utan att få resurser och liknande. Så i många organisationer har man övergått till att sätta målen gemensamt i MBO-anda, berättar John Saldin.
Vanligt bland startups
Sätter man målen tillsammans så fungerar MBO utmärkt även i platta organisationer.
– Då vet alla vad som gäller och alla har ett ”buy-in” och är engagerade, förstår varför och vill samma sak, förklarar John Saldin.
Oavsett om målen kommer nerifrån eller uppifrån så är MBO den vanligaste målstyrningsmodellen för nya verksamheter. När ett startupbolag växer sig så stort att det inte längre fungerar med direktrapportering, utan man behöver strukturer för att följa upp och mäta resultat, då är MBO den vanligaste styrmodellen att börja med eftersom den också är den enklaste.
Fakta
Smarta mål
- Specifikt – Ska bara gå att tolka på ett sätt! Tydligt och enkelt formulerat!
- Mätbart – Alla mål måste gå att mäta så vi enkelt kan se att vi har uppfyllt målet!
- Accepterat – Vi måste acceptera att målet är vårt att uppnå, att vi äger det.
- Realistiskt – Om vi inte tror på målet, kommer vi inte att lyckas! Är målet realistiskt att nå?
- Tidssatt – När ska det vara klart? Alla mål ska ha en tydlig deadline!
Målen ska vara så kallat ”smarta”. Det innebär att de följer vissa regler. Mål ska vara så tydliga och specifika som möjligt, så att alla kan enas runt dem. De måste vara mätbara så att man vet när man har nått målet.
– ’Vi ska bli bästa revisionsfirman’ är inget bra mål, för vad är den bästa firman? Enligt vem? Och hur vet vi när vi är där? förklarar han.
Målen måste också vara accepterade, och alla måste köpa att det är möjligt. Känns ett mål ouppnåeligt sjunker motivationen. De ska också vara realistiska – görbara med de resurser som står till buds.
– Och de ska vara tidsatta. Det är en otroligt viktig aspekt, så att man vet när man måste vara klar.
Trivsel mäts inte
En kritik som brukar riktas mot MBO är att den saknar fokus på processer och kvalitet. Du har ett mål, du uppnår målet, och sedan är du klar (och blir belönad). John Saldin exemplifierar med en glödlampefabrik i femårsplanernas Sovjetunionen. Fabrikens mål var att leverera ett visst antal ton glödlampor varje år. Det ledde till att glödlamporna tillverkades med betydligt tjockare glas än brukligt. De tjocka glödlamporna vägde mer och så uppnåddes målet långt tidigare än om fokus hade legat på kvalitet.
– Något man också brukar nämna som kritik mot MBO är att alla delar av verksamheten inte passar inte in under MBO-paraplyet. Så vissa delar brukar inte målsättas, till exempel trivsel och personalnöjdhet. Visst, du kan mäta och sätta mål på det, men när du pratar om MBO så pratar du oftast om produktionsmål och leveranser, påpekar John Saldin.
Lyckas bättre med rätt kommunikation
Men MBO kommer också med en rad fördelar. Lyckas du med dialog bryta ner målet på personnivå så får du väldigt motiverade och engagerade medarbetare. Har du tydliga mål så har du också bra förutsättningar för effektiv feedback och kommunikation.
– När organisationerna har implementerat personliga mål på ett bra sätt så ser man att medarbetarna känner att de har en plats, de vet var de passar in, att de har ett värde och ett mål att uppfylla. Och det ger bättre lönsamhet och bättre chanser att nå målen, berättar John Saldin.
Avslutningsvis understryker han vikten av att uppföljning av målen sker med rätt sorts kommunikation. Att bistert fråga: ”Varför har vi inte nått målen och vad ska du göra åt det?” är inte konstruktivt.
– Då blir organisationen reaktiv och alla dina rapporter och dialoger kommer att gå ut på att skydda sig själv.
Uppföljning bör i stället ske genom framåtblickande diskussioner runt målen – ”vi ligger lite efter, vad kan det bero på, vad behöver vi få på plats för att kunna leverera det här målet?”.
– Då kommer du att lyckas mycket bättre med att uppnå målen, avslutar John Saldin.
