Därför ska du använda målstyrning

Det magiska talet 7

Från och med vilken storlek på verksamheten kan det vara läge att fundera på målstyrning? Man kan alltid arbeta med mål på en personlig nivå. Sedan talar John Saldin om hur det redan vid två personer i verksamheten uppstår en effektivitetsförlust, och han hänvisar till Ringelmanneffekten*. Det är den teori som talar om den negativa effekten av fleras samverkan runt en uppgift. Det vill säga, när flera människor jobbar ihop uppstår så kallade koordinationsförluster; gruppdeltagarna har svårt att samordna sina handlingar effektivt och produktiviteten minskar.

– Så med en enda person i verksamheten behöver du inte målstyrning. Men redan vid två personer så får du förluster, och ju fler det blir desto viktigare blir det med målstyrning, konkluderar John Saldin.

Nästa ”magiska tal” efter 2 är 7. Det brukar anses som maxantalet personer som kan ledas genom direkt ledarskap.

– Har du en grupp på sju personer så kan du som chef ha full kontroll på vad alla gör, hur de ligger till och vad problemen är. Du kan hantera sju direktrapporter. Men när personalstyrkan går utöver den storleken så får du antingen dela upp ansvaret på flera chefer eller så får du delegera ganska mycket. I båda fallen uppstår en viss kontrollförlust, och då behöver du något slags metod för att styra och följa upp, förklarar John Saldin.

Ett bra mål är tydligt och engagerande

För att behålla effektiviteten när fler än sju personer arbetar i verksamheten finns alltså en poäng med målstyrning. Det innebär helt enkelt att styra verksamheten med hjälp av gemensamma mål, som alla jobbar mot. Ett gemensamt mål koordinerar allas arbetsinsatser, och förhindrar att medarbetare drar åt olika håll.

Utöver målen kan det vara bra att ha en övergripande idé eller vision om verksamheten. Att ha en gemensam vision skapar motivation hos medarbetarna.

– En vision kan till exempel vara: ’vi ska förändra revisionsbranschen genom överlägsen service’ eller ’vi ska skapa den nya retailplattformen efter omnichannel’, föreslår John Saldin. Genom att höja effektiviteten och motivationen i företaget skapar du stora vinster.

För att lyckas med målstyrning behöver man prioritera vad som ska göras och inte göras i verksamheten. Ett bra mål ska vara tydligt och engagerande. Alla vill tjäna pengar, men ett rent lönsamhetsmål kan vara svårt att samla personalen kring.

– Med ett lönsamhetsmål ska vi göra allt man kan tjäna pengar på, och det blir väldigt otydligt. Däremot att säga, ’vi ska växa snabbast i revisionsbranschen’, det är ett tydligt mål, säger John Saldin.

Målstyrnings historia

Modellerna för målstyrning har förändrats en del under årens lopp, i samklang med samhällsutvecklingen. Systemet med målstyrning växte fram med den moderna industrin under tidigt 1900-tal. Från början utgick det från tung industri och outbildad arbetskraft, och styrningen hade en hierarkisk, närmast militär struktur, orderstyrning snarare än målstyrning. Orderstyrning har funnits så länge det har funnits organiserade militära operationer, det finns dokument från Sumeriska riket som är från 2 700 före Kristus som beskriver order och krigföring.

Målstyrning växte fram runt mitten av 1900-talet. Då var arbetskraften mer kvalificerad och styrmodellerna började inkludera värdet av att motivera de anställda. Detta gjordes bland annat med gemensamma mål, oftast volymbaserade och kopplade till ackordslöner. Under 1990-talet utvecklades målstyrningsmodeller från agila värderingar, inom främst IT-verksamheter som präglas av autonoma team och situationer där det krävs snabba beslutskedjor och kreativa lösningar. Då talar vi ibland om värderingsstyrning, när medarbetarna kanske samlas kring kärnvärden snarare än konkreta mål.

På djupet med målstyrningsmodellerna

Under 1950-talet utvecklade Taiichi Ohno vad som kom att bli ”Toyota Production System” (TPS) och grunden för vad vi kallar Lean i dag. Lean handlar om att så effektivt som möjligt, med så få fel som möjligt, möta kundernas krav. Tillsammans med denna utveckling utvecklades Hoshin Kanri som ett målstyrningsverktyg anpassat för Lean och TPS.

I dagens näringsliv används framför allt fyra olika målstyrningsmodeller. Därför kommer denna artikelserie att fokusera på dessa:

• Mål och uppföljning.
• Balance scorecard.
• OKR.
• Hoshin Kanri.

I fyra kommande nummer av Vd-tidningen kommer vi att tillsammans med John Saldin utforska var och en av dessa vanligaste målstyrningsmodeller. Vi kommer att gå på djupet med vad de innebär, deras för- och nackdelar, samt vilken typ av verksamhet de olika modellerna passar bäst för.