Ledningen måste engagera sig mer i kompetensutvecklingen

Delstudien riktar sig specifikt mot att förstå vad som kännetecknar HR-medarbetares arbete med att mäta och följa upp kompetensutvecklings- och lärandeprocesser. Den har utvecklats tillsammans med ett stort industriföretag som har ett stort intresse för frågor om hur man säkerställer att satsningar på kompetensutveckling och lärande leder till önskat resultat.

Läs mer: Bara drygt hälften av företagen satsar på kvalitetsutveckling

Utifrån det insamlade materialet kan ett antal slutsatser dras. För det första ser forskarna för HR- funktionen en stor potential i att använda mätningar och utvärderingar för att visa på värdet av tänkta eller genomförda satsningar på lärande och kompetensutveckling. Kunskaper om mätning och utvärdering kan således betraktas som en viktig pusselbit i HR-funktionens arbete med att skapa värde i organisationen. Denna potential är dock inte fullt ut realiserade i de organisationer som medverkade i studien.

Ytterligare en slutsats är att användande av mätningar och utvärderingar inte är en fråga som enbart ska ligga på HR-funktionens bord. Snarare visar resultaten på vikten av att involvera ledningen för att få mandat, resurser och styrning. Utan ledningens engagemang blir det också svårt att se nyttan på organisationsnivå.

En del av studien har omfattat ”benchlearning” med andra organisationer i syfte att hitta verksamheter som har innovativa synsätt på hur resultat och effekter av kompetensutveckling kan mätas och/eller utvärderas. Resultaten av benchlearningen visar en stor spridning mellan de fyra organisationer som jämförts.

Jämförelsen visar att det verkar finnas en slags basal nivå där många organisationer har nyckeltal relaterade till arbetsmiljö, till exempelt sjuktal eller olika typer av kostnader, till exempel för kurser, medan nyckeltal kopplade till resultat och effekter av kompetensutveckling och lärande är betydligt mer ovanliga.

Utifrån de uppföljningsintervjuer som genomfördes i de fyra organisationerna angavs flera skäl för varför organisationerna inte i någon högre utsträckning använder nyckeltal för kompetensutveckling och lärande. Här nämndes bland annat att ledningen inte känner behov av nyckeltal, att ledningen saknar kunskap om att det finns nyckeltal, att HR- medarbetare saknar kompetens och motivation för att använda nyckeltal samt att det är mycket komplicerat att mäta förändrade ”beteenden” och ”resultat” av lärande och kompetensutveckling.

Läs mer: Stora brister i kompetensutvecklingen bland tjänstemän

Forskarna genomförde också intervjuer med HR- medarbetare för att skapa en bild av hur dessa olika kategorier av anställda ser på och pratar om frågor om kompetensutveckling och lärande.

Resultatet av intervjuerna visar att kompetensutveckling och lärande ses som viktigt inom organisationen. De metoder som främst används för att utvärdera och följa upp kompetensutvecklingsprocesser är utvecklingssamtal, kursutvärderingar samt till viss del även medarbetarenkäten.

Det är i huvudsak kompetensmatriser som används för att kartlägga kompetenser och identifiera kompetensgap och ett nytt kurshanteringssystem som ska användas för att kartlägga kompetenser, kompetensbehov samt visa på kurser och utvecklingsvägar.

Resultatet visar också utvecklingsbehov när det kommer till strukturen för uppföljning och utvärdering inom organisationen. Det finns ingen tydlighet i vem som bestämmer vad som ska utvärderas, vad syftet med utvärderingen är eller vad den ska användas till. Det leder till att genomförandet skiftar mycket i kvalitet mellan olika chefer och kursansvariga. Ibland genomförs den inte alls om det inte prioriteras av de inblandade.

Något som lyfts är att det saknas en efterfrågan från ledning när det gäller uppföljning vilket bidrar till att frågan inte prioriteras på en övergripande nivå.

Det gjordes också en granskning av företagets medarbetarundersökning i syfte att skapa en bild av vilken information som samlas in i organisationen rörande lärmiljö och lärandemöjligheter och hur denna information kan användas i organisationens fortsatta arbete med dessa frågor.

Resultatet av granskningen av företagets medarbetarundersökning visar att frågorna generellt har medelstarka samband med varandra. Vidare tycks dessa frågor fånga fem olika dimensioner. En av dessa dimensioner handlar om den lärmiljö som organisationen erbjuder och hur klimatet för lärande ser ut. Även ledarskap framkommer som en egen dimension.

Medarbetarundersökningen skulle därmed kunna användas initialt för att mäta och inventera lärmiljön i organisationen, men kan även användas för att undersöka hur denna är relaterad till andra typer av fenomen. Som exempel analyseras relationen mellan ledarskap, lärandeklimat och arbetslagets produktivitet, liksom sambanden mellan enkätens empirigenerade dimensioner och arbetslagets produktivitet.