”Hearts, minds and hands” – därför går syftesdrivna bolag dubbelt så bra

Lynxeye har arbetat fram studien Purpose Index, där 50 av världens största bolag benchmarkas mot lokala företag i åtta länder. Det övergripande resultatet är att de bolag som uppfattas vara mest syftesdrivna, lyckas bättre.

– De här bolagen tros ha en bättre framtid. Och det är det investeringar handlar om: förväntat framtida värdeskapande, säger Johan Ekelin.

Att definiera syftet är viktigt. Det bör vara tydligt och sticka ut i förhållande till konkurrenterna — sätta fingret på något som det går att bygga en stark affär kring.

Syftet som beslutsfilter

Det uppenbara exemplet är Ikea, det storbolag i världen som har högst förtroende i de åtta länder som indexet mäts, och vars syfte Johan Ekelin uppfattar genomsyra hela verksamheten: ”Att skapa en bättre vardag för de många människorna”.

– Ikea-medarbetaren vet vad som är i linje med det Ikea vill leverera – och vad som inte är det. För syftet hjälper dig också att välja bort, vilket blir allt viktigare när landskapet utvecklas så fort.

Som vd och företagsledare kan man lätt bli överväldigad av konkurrenternas senaste drag, ny teknologi, nya affärsmöjligheter. Genom att använda syftet som ett beslutsfilter – hur väl överensstämmer det här med vilket värde vi ska leverera till kunden? – slipper man som vd den handlingsförlamning som kan komma av att man försöker springa på varje boll.

– ”Det här händer, vi ser det. Men för vår verksamhet, med det här syftet, är det inte viktigt”, illustrerar Johan Ekelin.

Hearts, minds and hands

För att syftet ska sätta sig hos varje enskild medarbetare, råder han vd:n att tänka igenom tre aspekter, som han kallar hearts, minds and hands.

– Det måste kännas viktigt, och som att man blir stolt över vad syftet kommer att skapa för värde för kunder och samhälle – det är hjärtat. Minds handlar om att tala till medarbetarnas hjärnor: vad betyder syftet i termer av vilka satsningar och prioriteringar vi gör i företagsstrategin? Och det tredje, hands, det handlar om att mäta och följa upp, säger Johan Ekelin.

Ett framgångsrikt sätt för att mäta och följa upp, har visat sig vara att formulera strategin utifrån syftet. Med en sådan ordningsföljd, i stället för den omvända, går det att härleda adekvata KPI:er direkt från syftet. Ett exempel är Posti, Finlands motsvarighet till Postnord, vars vd lyckades vända hela verksamheten genom att involvera de 20 000 medarbetarna i arbetet med att ta fram ett nytt syfte. Det lyder: ”Responsibly delivering what matters to you – on your terms”.

– Syftet blev en kompass för alla deras olika verksamheter och var de drev sin innovation. Det är ett fenomenalt case som visar kraften i att mobilisera en hel verksamhet bakom ett syfte, säger Johan Ekelin.

Trovärdigheten är kärnan

Förvånansvärt få bolag använder sig av syfte på det här sättet, enligt Johan Ekelin. Lika uppenbara som fördelarna är, lika uppenbara är riskerna med att låta bli att förankra strategiska beslut i syftet:

– Förtroende är en bristvara, och förtroendet för bolag sjunker generellt. Att ha ett tydligt och starkt syfte, men inte leverera på det, där får man ett stort trovärdighetstapp.

Även ledarskapet bör kunna förankras i syftet. Och som vd har man i uppgift att ge medarbetarna rätt förutsättningar för att kunna leverera på det överenskomna syftet.

– Det handlar om att ha rätt uppföljningsmekanismer, och om att ha definierat syftet på exakt rätt sätt.

Hur vet man att man har gjort det?

– Genom att sätta pengar på och jämföra värdet av olika möjliga sätt att definiera syftet med verksamheten. Kommer det här att göra oss framgångsrika i vår marknad? Det är ingenting man ska gissa sig till, utan man måste veta: det här är relevant för kunden, vi har förutsättningar att vara riktigt bra på det, det är trovärdigt för just oss och det besjälar vår verksamhet, säger Johan Ekelin.