Vd:n letar efter motstånd på fel ställe

Det är en av slutsatserna i rapporten Framtidens förändringsledning börjar i ledningsgruppen, där Camilla Persson, grundare av Nyckla UPP och vd för Transformationsakademin, har djupintervjuat nio vd:ar i organisationer av olika storlek och i olika branscher.

– Trötthet och förändringsmotstånd kan se precis likadant ut utifrån. Det är samma beteenden man möter i organisationen, men de kräver helt motsatta åtgärder. Därför behöver man som ledningsgrupp göra en korrekt diagnos först.

Motstånd eller förändringströtthet?

När medarbetare invänder mot ett förändringsbeslut kan det bero på att de ser risker eller konsekvenser som ledningen har missat. Då kan mer dialog vara rätt väg framåt. Men när organisationen redan är överbelastad riskerar ytterligare förklaringar och krav istället att förstärka problemet.

– Om kapaciteten till förändring och utveckling inte motsvarar takten som finns, då hamnar man snarare i att organisationen stänger ner och blir trött. Där behöver man jobba mycket mer med återhämtning och trygghetsbyggande åtgärder.

För vd:n gäller det därför att skilja mellan konkreta invändningar mot förändringens innehåll och en mer allmän uppgivenhet inför ännu ett initiativ.

En kommentar i stil med att det nya initiativet nog snart blåser över kan enligt Camilla Persson vara ett tecken på förändringströtthet snarare än motstånd mot själva beslutet.

Ett första steg är att granska företagets förändringshistorik. Hur många större initiativ har genomförts de senaste åren? Hur många pågår samtidigt? Och hur väl har tidigare förändringar hunnit etableras i verksamheten?

– Har de landat? Har de integrerats? Har man fått jobba i det nya på ett sätt så att det har blivit en del i vardagen innan man drar igång nästa cykel?

När några få personer blir flaskhalsar

En annan risk är att ledningsgruppen bedömer hela organisationens belastning utifrån ett fåtal nyckelpersoners upplevelse.

I rapporten beskriver en vd hur ledningsgruppen var övertygad om att att hela verksamheten var överbelastad. Men medarbetarundersökningen visade en annan bild. Majoriteten upplevde inte alls samma höga arbetsbelastning.

I stället var problemen koncentrerade till ett fåtal nyckelpersoner nära ledningsgruppen, som många processer behövde passera.

– Allting skulle gå igenom dem på olika sätt, de blev propparna i systemet. Vilket då gjorde att man, i stället för att sätta in generella åtgärder, valde att göra riktade insatser. Till exempel att alla processer inte längre behövde gå genom just de här personerna. 

Enligt Camilla Persson är det särskilt viktigt att inte låta enskilda chefers upplevelser bli liktydiga med hela ledningsgruppens bild av verksamheten. 

– Vissa är mer tongivande i en ledningsgrupp än andra och pratar mycket mer om sin uppfattning. Det kan göra att deras bild också blir hela ledningsgruppens samlade uppfattning om läget. Men det är inte säkert att det är så.

För vd:n gäller det därför att undersöka var belastningen faktiskt finns. Vilka beslut fastnar? Vilka personer måste godkänna alltför mycket? Och stöds ledningsgruppens bild av data och erfarenheter från olika delar av verksamheten?

Färre initiativ, tydligare riktning

Men vad gör vd:n när marknaden, kunderna och ekonomin kräver snabba förändringar samtidigt som organisationen har svårt att hinna med?

Bland de intervjuade vd:arna identifierade Camilla Persson tre återkommande arbetssätt hos dem som enligt hennes bedömning lyckats väl.

– Det första är att de faktiskt gör färre saker. De trycker inte ut 47 initiativ samtidigt. Det andra är att de håller riktningen levande i stället för att låsa ner den. Och det tredje är att de bygger förändringskapaciteten först, innan de börjar trycka ut en massa saker i systemet.

En av vd:arna hade exempelvis strukit en tredjedel av ledningsgruppens planerade initiativ. En annan hade valt att arbeta med strategiska fokusområden i halvårscykler i stället för långa, detaljerade planer. Det gjorde det möjligt att regelbundet ompröva prioriteringarna.

En tredje prioriterade arbetet med tillit, samhörighet och gemensam riktning innan förändringstakten ökade. Under fem år steg andelen medarbetare som ansåg att organisationen hanterade förändring väl från ungefär hälften till tre av fyra, enligt de mätningar vd:n beskrev.

– Han lade egentligen inte på mer, utan började med att bygga förmågan att bära mer förändring.Det kan kännas lite kontraproduktivt för en ledningsgrupp som vill framåt, som vill göra mer. Men det första är att göra färre saker helt enkelt. Och göra dem ordentligt.

Är ledningsgruppen verkligen överens?

Förändringskapacitet handlar enligt Camilla Persson också om hur ledningsgruppen fungerar när trycket ökar.

I rapporten beskriver en vd hur gruppen samarbetade som bäst under en omfattande omställning. Alla fokuserade på att lösa problemen. Först när situationen förbättrades började motsättningarna bli synliga.

– Är vi överens på riktigt? Eller är det bara för att vi kanske inte har tid att vara oense? 

Camilla Persson varnar för att förväxla förmågan att hantera en kris med förmågan att driva långsiktig förändring. För vd:n handlar det om att undersöka om ledningsgruppens medlemmar faktiskt har möjlighet att uttrycka avvikande uppfattningar. Camilla Persson beskriver hur självskattningar kan visa stora skillnader även i grupper där samarbetet verkar fungera bra.

– I samma ledningsgrupp kan ett par personer sätta en tvåa på frågan om man kan diskutera obekväma saker, medan fyra andra sätter en femma eller sexa. Det behöver man prata om i tid.

Ett arbetssätt hon föreslår är att efter viktiga möten reflektera över hur diskussionen fungerade. Fick alla perspektiv komma fram? Kunde gruppen vara öppen och nyfiken? Fanns tillräckligt underlag för beslutet?

Vem äger den strategiska riktningen?

I intervjuerna framkom också att flera vd:ar förde sina viktigaste strategiska diskussioner utanför ledningsgruppen, exempelvis med styrelsen, medan ledningsgruppen framför allt ägnade sig åt rapportering och uppföljning.

Det behöver inte vara fel, menar Camilla Persson. Avgörande är att vd:n har gjort ett medvetet val om gruppens uppdrag.

– Man måste bestämma sig för vilken slags ledningsgrupp man vill ha. Vill jag ha en ledningsgrupp som är mer av ett informations- och rapportforum? Det kan finnas organisationer där det är det bästa alternativet. Eller vill jag ha en ledningsgrupp som jobbar mer med den strategiska helheten?

Ska gruppen vara en strategisk arena behöver medlemmarna också kunna lämna sina egna ansvarsområden och ta gemensamt ansvar för företagets utveckling.

– Då duger det inte längre att vara ett avrapporteringsorgan. Då måste man jobba med att varje person tar på sig “ledningsgruppshatten” under mötena.

Det ställer också krav på relationen till styrelsen. Camilla Persson berättar om en ledningsgrupp som tidigare fick ständigt nya strategiska direktiv från styrelsen. Gruppen arbetade intensivt, men saknade en gemensam riktning.

– De beskrev det som att ”vi kavlade upp ärmarna och jobbade järnet, men vi jobbade åt olika håll allihop”. Och då handlar det om att som vd bestämma sig för att det är vi i ledningsgruppen som tillsammans äger riktningen. 

Hon påpekar också att en ledningsgrupp kan vara mycket aktiv utan att för den skull vara bra på att fatta beslut.

– Handlingskraft och genomförandekraft är inte samma sak som att fatta beslut. För att fatta beslut handlar också om att våga stå för en riktning när man inte riktigt har all data. Det handlar om att välja bort saker till förmån för andra.