Konflikträdd som vd? Så tar du det första samtalet

Hon beskriver hur väntan kan bygga på tanken att det nog går över, eller att vuxna och kompetenta medarbetare kan hantera situationen på egen hand.

– Och så går tiden och konflikten bara växer.

Elizabeth Wiborg bedömer att vd:n ofta har färre nära kontakter än andra chefer och därmed färre personer som det riskerar att uppstå konflikter med. Hon pekar också på att insatserna är högre för den som hamnar i konflikt med vd:n. Även det kan, enligt henne, bidra till att färre relationer blir trassliga. Men det finns en annan viktig dimension: den om förebildskap. Hur vd:n själv agerar blir ett exempel för andra chefer i organisationen. 

Det finns ingen formulering som fungerar i varje situation, betonar Elizabeth Wiborg. En motsättning om ansvarsfördelning behöver inte hanteras på samma sätt som ett problem i relationen mellan två personer. Men vd:n och organisationens chefer behöver kunna ta initiativ till ett första samtal – det är centralt. 

Elizabeth Wiborg beskriver samtalet i fem steg – och vad du som vd bör tänka på.

1. Ta upp det du märker tidigt

Frustration kan märkas i kommentarer, miner och kroppsspråk. Att personer börjar hålla avstånd till varandra kan också vara en signal. Elizabeth Wiborg menar att den som leder behöver uppmärksamma sådant och inte enbart utgå från svaret på frågan om allt är bra.

När någon kommer för att prata av sig kan situationen redan ha pågått en tid. Därför behöver vd:n inte vänta tills alla inblandade beskriver det som en konflikt.

– Det viktiga är att ta tag i skav tidigt, redan när det finns ens den minsta lilla misstanke. Säg hellre: ”Det här kanske inte är någonting, men jag vill ändå prata om vad jag tänker och ser.”

Utgångspunkten är att beskriva det man har lagt märke till och ge den andra personen möjlighet att berätta, utan att på förhand slå fast vad problemet är.

2. Skilj observationer från tolkningar

Inför samtalet behöver vd:n sortera sina intryck. Vad har faktiskt hänt? Vad är en egen tolkning av någons tonfall, minspel eller avsikt?

Elizabeth Wiborg använder en tänkt filmkamera som hjälp för att skilja det ena från det andra.

– Jag brukar tipsa mina chefer att tänka att allt som hade registrerats av en filmkamera är observationer. Allt annat kan tolkas, värderas, förvrängas, vändas till någons fördel, förminskas eller förstoras.

Den skillnaden gör det möjligt att ställa frågor om händelsen utan att redan ha bestämt varför någon agerade som den gjorde. Om vd:n börjar i slutsatsen kan samtalet fastna i en diskussion om huruvida den stämmer.

Även vilka som ska delta behöver övervägas. Elizabeth Wiborg beskriver två vägar: att först prata med var och en om vad som har hänt och vilket ansvar de själva ser, eller att samla de berörda för att utforska situationen tillsammans. 

– Den andra varianten är för att undvika oro för vad andra har sagt om varandra innan själva mötet.

3. Klargör syftet och lyssna för att förstå

Elizabeth Wiborg pekar på otydliga förväntningar, ansvar och mandat som orsaker till konflikter mellan medarbetare. Vem ska göra vad? Vem får bestämma? Vilka beteenden förväntas.

– Beteende ska vara glasklara. Alla beteenden som pågår har tillåtits. Annars sätter man stopp för dem.

När samtalet börjar behöver syftet därför vara tydligt. Att tidigt sätta ord på sin egen oro för att någon ska känna sig anklagad kan, enligt Elizabeth Wiborg, avdramatisera situationen. Avsikten är att ha en öppen dialog utan dömande och ta gemensamt ansvar.

– ’Jag har en farhåga att någon ska känna sig anklagad och det är viktigt för mig att vi har en öppen dialog utan dömande och tar gemensamt ansvar.’

Därefter behöver den andra personen få beskriva händelsen med egna ord. Elizabeth Wiborg föreslår att börja med frågan: ”Vad är det som har hänt?” Följdfrågorna kan handla om när frustrationen uppstod, varför personen inte sa något tidigare och vad personen behöver nu.

Det går också att fråga vad personen själv hade kunnat göra annorlunda. Men frågan behöver ställas med nyfikenhet, utan att bli en förtäckt anklagelse.

– Det finns tusen frågor att ställa om man bara är nyfiken och intresserad av att lyssna för att förstå. Man får som vd eller chef i det läget inte vara för upptagen av sig själv och sin prestation.

4. Stanna kvar när någon går i försvar

Den som deltar i samtalet och är en del av konflikten kan förneka problemet, lägga ansvaret på någon annan eller ta på sig all skuld för att slippa prata vidare.

– De flesta går i försvar när det blir jobbigt, det är en naturlig reaktion som är svår att undvika, däremot vill vi inte att folk fastnar där.

Elizabeth Wiborg beskriver hur vd:n då behöver behålla lugnet och fortsätta undersöka vad som har hänt. Om personen lägger skulden på en kollega går det att bekräfta att också kollegans ansvar ska redas ut, och sedan återvända till den aktuella personens eget ansvar.

– Se till att tryggt och stabilt stanna kvar i samtalet.

5. Kontrollera överenskommelsen och följ upp

Innan samtalet avslutas behöver vd:n kontrollera att förväntningarna har uppfattats på samma sätt. Elizabeth Wiborg rekommenderar att låta den andra personen återge överenskommelsen.

– Ställ aldrig frågan ”har du förstått?” för då svarar man ja även om man förstått fel, utan be alltid medarbetaren berätta med egna ord vad hen har uppfattat. Då får man ett ärligt kvitto.

Avslutningen behöver klargöra vad var och en ska göra, vilket stöd som behövs och när nästa samtal ska ske. Uppföljningen bokas innan mötet är slut. Om samarbetet fungerar bättre kan den bli kort. Om problemet finns kvar behöver samtalet fortsätta för att reda ut vad som fortfarande är oklart.

– Många ledare vill bara bli av med det här obehagliga och följer inte upp, och så är de på ruta ett igen.

Elizabeth Wiborg beskriver också situationer där någon vägrar att delta i ett samtal med den kollega man är i konflikt med.. Formen kan behöva anpassas, men samtalen och uppföljningen behöver ändå genomföras.

– När man är anställd har man inte bara signat upp sig för att göra sina arbetsuppgifter, man ska också bidra till gott samarbete så att den typen av samtal är inte valfria. Vd:n och cheferna måste alltså vara tydliga och omtänksamma, trygga och modiga.