När ledningsgruppen fastnar – börja med rätt diagnos

Först när vd:n vet vilken typ av beslutsbroms gruppen har fastnat i går det att välja rätt åtgärd.

Här är fem vanliga situationer där besluten fastnar – och hur vd:n kan hjälpa gruppen vidare.

1. Gruppen fortsätter analysera trots att beslutet kan fattas

Alla beslut ska inte fattas snabbt. Men ibland fortsätter ledningsgruppen att analysera utan att egentligen komma närmare ett beslut.

Det är ett exempel på en kognitiv beslutsbroms. Problemet ligger i hur gruppen resonerar och värderar information, inte i relationerna mellan medlemmarna.

– När man fortsätter att analysera, problematisera och begära kompletterande underlag i stället för att fatta beslut har man hamnat i det som i litteraturen kallas analysis paralysis. Man kommer inte vidare utan trampar vatten möte efter möte.

Enligt Ali Kazemi finns det ett enkelt sätt att avgöra om gruppen verkligen behöver mer analys.

– Kan gruppen beskriva vilken information som saknas, vem som ska ta fram den och när den ska vara klar? Då finns det ett faktiskt kunskapsgap. Om inte är det sannolikt något annat som bromsar.

Bryt beslutsbromsen

• Fråga vilken information som faktiskt saknas.
• Utse en ansvarig för att ta fram den.
• Bestäm redan nu när beslutet ska fattas.

2. Gruppen jagar total enighet

Även jakten på total samsyn är en kognitiv beslutsbroms. Gruppen fastnar i sitt sätt att tänka och kommer inte vidare, trots att beslutsunderlaget egentligen räcker.

Många svenska ledningsgrupper ser samsyn som ett kvitto på att ett beslut är genomarbetat. Men enligt Ali Kazemi kan viljan att få med alla också sakta ner beslutsfattandet.

– Man eftersträvar konsensus och vill ha full enighet innan beslut fattas. Det kan vara konstruktivt, men om man hela tiden kräver total enighet kan det leda ledningsgruppen in på långsamma processer.

Han varnar också för att dra slutsatsen att en lång diskussion automatiskt leder till ett bättre beslut.

– Varken långa diskussioner eller konsensus är likställt med kvalitet på beslut.

Bryt beslutsbromsen

• Be gruppen argumentera mot det förslag den lutar åt.
• Använd ett pre-mortem: ”Föreställ er att beslutet misslyckades. Vad var orsaken?”
• Fråga vilken ny information som faktiskt skulle få gruppen att ändra uppfattning.

3. Ingen driver frågan hela vägen

Om samma fråga återkommer på flera ledningsmöten handlar problemet ofta inte om analys, utan om ansvar.

Det är ett exempel på en strukturell beslutsbroms. Mandaten, ansvaret eller själva beslutsprocessen är otydliga.

– Det är oklart vem som äger frågan eller vem som faktiskt borde fatta beslut. Frågorna kommer upp på agendan flera gånger eftersom ingen känner sig fullt ansvarig för att driva dem fram till ett avslut.

Bryt beslutsbromsen

Avsluta diskussionen med tre frågor:

• Vem fattar beslutet?
• Vem ansvarar för genomförandet?
• När följer vi upp resultatet?

Om gruppen inte kan svara tydligt på frågorna är det sannolikt där bromsen finns.

4. Det blir tyst runt bordet

Den vanligaste och mest underskattade kategorin är enligt Ali Kazemi de relationella beslutsbromsarna.

– Vi lägger ofta mycket kraft på beslutsprocesser och beslutsmodeller, men många problem uppstår egentligen i samspelet mellan människorna.

Den allvarligaste bromsen är ofta den som märks minst: att människor slutar säga emot.

– Man ska inte tolka tystnaden som samtycke.

När medlemmarna inte upplever att det är möjligt att lyfta invändningar eller avvikande perspektiv försvinner viktig information ur beslutsprocessen.

– Upplever man att det inte går att ställa kritiska frågor eller lyfta avvikande perspektiv håller man tillbaka viktig information. Då bromsas beslutsprocesserna i onödan.

Relationella beslutsbromsar kan handla om låg psykologisk trygghet, konflikträdsla, prestige eller silotänkande. Gemensamt är att viktig information inte kommer upp på bordet, trots att den finns i rummet.

– Vi tar ofta för givet att människor är bra på relationer. Men det är just där vi blir bitna i svansen.

Bryt beslutsbromsen

• Rikta frågor till enskilda personer i stället för till hela gruppen.
• Fråga: ”Vilka risker ser du med det här?”
• Lägg märke till vem som sällan tar ordet.
• Tolka inte tystnad som enighet.

5. Vd:n blir själv en del av problemet

Även vd:n beteende kan förstärka de relationella beslutsbromsarna. När vd:n tidigt signalerar vad som är rätt svar blir det svårare för andra att tänka högt, invända eller utmana gruppens slutsatser.

– Går vd:n själv in för tidigt med sin egen tolkning sätter man en stark norm för resten av diskussionen. Då blir effekten fler bekräftande inlägg, även om medlemmarna egentligen inte själva är övertygade.

Ali Kazemi ser samma risk när vd:n försöker skapa samsyn för snabbt eller fyller varje tystnad med nya argument.

Ibland behöver ledaren därför göra mindre, inte mer.

Bryt beslutsbromsen

• Vänta med att presentera din egen uppfattning.
• Låt de andra resonera färdigt först.
• Stå ut med några sekunders tystnad.
• Försök inte skapa samsyn för tidigt.

Börja med diagnosen – inte lösningen

När besluten fastnar behöver vd:n först ta reda på vilken typ av hinder gruppen står inför.

En kognitiv beslutsbroms kräver att gruppen förändrar hur den analyserar och fattar beslut. En strukturell broms kräver tydligare mandat, ansvar och processer. En relationell broms kräver att vd:n förändrar hur ledningsgruppen samtalar och samarbetar.

Först när diagnosen är rätt går det att välja rätt lösning.