Inga produkter i varukorgen.
Konstruktiv feedback för vd:n – 10 meningar för vanliga situationer
Ledarskap Att ge konstruktiv feedback är sällan svårt i teorin. Det svåra är att hitta rätt ord i stunden – när en chef kör över sina medarbetare, avbryter andra i ledningsgruppen eller blir defensiv. Emma Persson, Master Certified Coach och delägare av Coach Companion, ger sina råd för hur du lyckas och exakt vad du som vd ska säga för ge tydlig feedback utan att det låter som kritik.
Du har sett beteendet hos chefen. Du vet att du behöver ta samtalet. Men du vill inte låta hård, överdrivet kritisk eller svepande. Så du väntar lite till. Och lite till. Tills irritationen hörs på tonen och problemet har vuxit sig större.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Det är där många vd:ar går fel, enligt Emma Persson, delägare och utbildningsansvarig på Coach Companion. Hon utbildar chefer, ledare och coacher dagligen, bland annat i hur man ger positiv och konstruktiv feedback.
– Många vd:ar fastnar i två ytterligheter. Antingen blir det för rakt där det riskerar att upplevas som kritik. Eller så blir det så försiktigt och inlindat att det blir otydligt, där personen till slut undrar vad det egentligen handlar om, säger hon.
Problemet är sällan att vd:n inte ser vad som behöver sägas. Problemet är att det känns riskabelt att säga det. Många är rädda för att inte bli omtyckta och att mottagaren ska bli defensiv, ledsen eller arg.
Fakta
Vanliga misstag vid feedbacksamtal
- Vd:n blir för vag: Frågor utan riktning skapar osäkerhet.
- Vd:n undviker det svåra i samtalet: Man lyfter “mellanmjölken” dvs sådant som har förbättringspotential men man undviker att nämna de sämsta egenskaperna/prestationerna.
- Vd:n ställer frågor utan syfte: Man lindar in budskapet i frågor som inte leder till varken handling eller reflektion.
- Vd:n tror att feedback bara handlar om att lyfta brister: Man glömmer att det även handlar om att förstärka det som redan fungerar bra.
En vanlig missuppfattning är att bra feedback måste paketeras mjukt. Att tonen är det viktigaste och att samtalet helst inte ska skava alls.
Emma Persson håller inte med. Feedback är inte detsamma som kritik – det är en dialog där mottagaren får verktyg att utvecklas i sin roll. Hon jämför det hela med en blombukett.
Det är en gåva som genom att vara rak och tydlig blir hjälpsam. Men mottagaren måste också få redskap för att ta hand om buketten. Den ska inte glömmas bort på vägen hem utan sättas i en vas med vatten på en gång. Där kommer det coachande förhållningssättet in.
Genom att använda en återkommande struktur för konstruktiv feedback med coachande inslag kan du som vd locka fram motivation, kompetens, lojalitet och en positiv kultur i ledningsgruppen.
– Det gör att du kan vara tydlig med vad som behöver utvecklas. Men med ett coachande förhållningssätt bjuder du också in personen till att tänka själv, ta ansvar och vara delaktig i lösningen, säger hon.
Inled med att leverera fakta. Lägg korten på bordet: Jag har lagt märke till detta. Bjud sedan in chefen till att själv reflektera över vad som har hänt: Hur upplever du situationen och vad behöver du för att göra annorlunda nästa gång?
Undvik att säga hur någon är
När problemet gäller en chef i ledningsgruppen skärps kraven. Här räcker det inte med allmän återkoppling – beteendet behöver kopplas till ledarskap och effekt.
Utgå alltid från konkreta observationer och undvik anklagelser tagna ur sitt sammanhang. För att lyckas skapa ett samtal snarare än en monolog från ditt håll som vd finns det, enligt Emma Persson, några ord du bör undvika helt.
– Man ska aldrig börja med du. Aldrig. Säg i stället: jag upplever, jag såg, jag märker. Och bjud sedan in med frågan: hur tänker du själv? Annars riskerar man att det upplevs som påhopp, oavsett om iakttagelsen är positiv eller negativ, säger hon.
Skillnaden kan låta liten, men är avgörande i samtalsrummet.
- ”Du är otydlig”: låser ofta mottagaren direkt.
- “Jag upplever att budskapet inte går fram”: öppnar för samtal.
- “Du är negativ”: attackerar identitet.
- “Jag hör att du bär på invändningar”: beskriver ett beteende här och nu.
Det är också därför konstruktiv feedback nästan alltid börjar i en observation, inte en etikett. Hon poängterar även att man bör undvika att använda ordet “men” för att koppla samman observation och fråga. Till exempel: Det är bra att du gör xx men det påverkar gruppen på ett negativt sätt. Använd i stället ord som “samtidigt” eller “och”.Det gör att du undviker en känsla av att gå till attack eller att enbart leverera kritik.
Fakta
10 meningar för vanliga situationer i ledningsgruppen
Situationerna där du som vd kan dra nytta av att leverera konstruktiv feedback är många. Emma Persson har listat 10 vanliga situationer och exakt vad du som vd bör säga för att lyfta nivån i ledningsgruppen.
1. När en chef avbryter andra på möten
Säg:
“Jag uppskattar ditt engagemang, samtidigt har jag lagt märke till att andra inte hinner tala till punkt. Hur tänker du själv kring det?”
Det här är en typisk situation där många ledare och vd:ar riskerar att bli för hårda. “Du kör över folk” kanske känns sant i stunden, men är sällan en användbar fras.
Emma Perssons version är smartare. Den börjar i något som faktiskt är sant – engagemanget – för att därefter snabbt landa i effekten på ledningsgruppen.
2. När någon ständigt duckar ansvar
Säg:
“Jag behöver att du tar ägarskap och ansvar i den här frågan. Vad skulle hjälpa dig att göra det fullt ut?”
Det här är rak feedback. Men den lämnar fortfarande en dörr öppen för en lösning. Lyssna återigen in svaret innan du för samtalet vidare. Vill personen ha stöd från en assistent eller tydligare struktur från dig som vd? Bekräfta de förslag som känns relevanta och lägg eventuellt till egna synpunkter på var du som vd tror att skon klämmer.
4. När en chef blir tyst och passiv under möten
Säg:
“Jag tror att du sitter på viktiga perspektiv. Vad skulle göra det lättare för dig att ta mer plats i diskussionerna?”
Det här är feedback många vd:ar missar helt. Tystnad ses lätt som en personlighet, inte som något att prata om. Men om viktiga perspektiv uteblir påverkar det ledningsgruppens kvalitet. Här fungerar formuleringen för att den inte skuldbelägger personen, utan förstärker värdet av det personen skulle kunna bidra med.
5. När någon tar på sig för mycket arbete
Säg:
“Jag ser att du tar mycket ansvar. Hur ser du själv på din arbetsbelastning just nu och vad känns viktigt att prioritera?”
Det här är feedback med omtanke – och det är också ledarskap. Emma Persson beskriver det som att vd:n både ger återkoppling och visar att hen bryr sig om ledningsgruppens medlemmar. Chefen i fråga kanske själv kan göra en prioriteringslista för att därefter få hjälp att fokusera på en sak i taget.
6. När samarbetet skaver
Säg:
“Jag känner att samarbetet inte riktigt flyter som det ska. Hur ser du på situationen? Vad tror du skulle förbättra det framåt?”
Denna mening är bra för att den inte låser fast chefen i skuld för tidigt. Är det ett återkommande mönster? Ett missförstånd? En tillfällig krock? Frågan öppnar upp för att få syn på vad det faktiskt handlar om och ger dig som vd en bild av hur mycket självinsikt chefen har. Med den bilden som grund blir det lättare att ta samtalet vidare för att hitta en gemensam lösning. Bekräfta personens egna tankar och lägg till egna tips på hur samarbetet kan förbättras.
7. När kvaliteten inte räcker hela vägen
Säg:
“Det finns en bra grund här. Vad tycker du själv behöver bli tydligare och stärkas innan arbetet är klart?”
Den här formuleringen fungerar för att den inte gör två vanliga misstag samtidigt. Du låtsas inte som att allt är bra. Men du går inte heller in med släggan först. Du visar att det finns något att bygga vidare på och bjuder in personen att själv se glappet – och få upp motivationen för att utveckla arbetet.
8. När ett misstag sker
Säg: “Det här gick inte riktigt som det var tänkt, vad kommer du att lära dig av detta framåt så att det inte händer igen?”
Återigen handlar det om att lägga fram fakta “så här är läget” – det är inte ren kritik. Lägg därefter över frågan till chefen, bekräfta de insikter som du tycker är rätt och lägg till ytterligare punkter för förbättringspotential framåt. När chefen själv får sätta ord på vad som brister, ökar chansen att något faktiskt förändras.
9. När en chef kommer oförberedd gång på gång
Säg:
“Jag tror att du skulle få ut mer av mötena med lite mer förberedelse. Vad skulle göra det lättare för dig att komma bättre förberedd? – ”Hur kan jag eller dina kollegor i ledningsgruppen stötta dig i det?”
Den här formuleringen flyttar fokus från vd:ns irritation till chefens möjlighet att lyckas bättre.
10. När en chef sprider negativ energi
Säg:
“Jag hör att du har invändningar, och det är viktigt. Hur skulle du vilja lyfta fram dem och förändra vårt arbetssätt så att de hjälper ledningsgruppens arbete framåt?”
Här finns en central ledarskapspoäng: du behöver inte avfärda negativitet för att sätta gränser för hur den uttrycks. Försök att lyssna in, visa att det går att påverka och få chefen att själv vända de negativa synpunkterna till något användbart.
Därför är feedback en investering
Vd:ar som undviker att ge feedback gör det ofta med tiden i anspråk. Det kanske upplevs som att man sparar tid genom att låta småsaker som skaver i ledningsgruppen passera snarare än att stanna upp. Men Emma Persson menar att det är helt tvärtom.
– Att ge feedback kostar absolut tid, men det är en investering. Annars kommer den tiden att gå till konflikthantering, rekrytering och krismöten längre fram, som dessutom riskerar att påverka kulturen negativt.
Det handlar till stor del om att göra det till en vana av att ta små samtal tidigt och ge feedback löpande. Låt inte små problem bli stora utan fånga upp dem i tid.
– Ett vanligt missförstånd när det kommer till feedback är att det måste vara snällt. Så är det inte. Det måste vara hjälpsamt och tydligt, inte snällt, säger hon och fortsätter:
– Det är en investering där man också skapar ett klimat där feedback är en naturlig del av utvecklingen och inte något laddat och jobbigt.
Se till att få samtalet att landa i något konkret
Det är helt enkelt viktigt att inleda feedbacksamtalet på rätt sätt. Men när samtalet lider mot sitt slut måste även avslutet gå till på rätt sätt. För att se till att samtalet landar i något konkret kan du som vd ta med dig ytterligare två frågor: Vad tar du med dig från vårt samtal? och Vad vill du gå vidare med nu?
Det förhindrar att ni lämnar samtalet med olika tolkningar av vad som faktiskt sades. Men för att lämna samtalet på en positiv ton kräver det också att du vågar vänta på svaren.
– Låt chefen fundera över sina svar, gå inte på med nästa fråga direkt trots att personen blir tyst och funderar. Våga låta det vara tyst i någon minut innan du ställer nästa fråga – det är då de verkliga reflektionerna kommer fram.
