7 punkter för att få en funktionell ledningsgrupp

– Här brukar svaren spreta rejält, säger Mikael Brander.

Han konstaterar att utveckling av ledningsgruppen måste ha sin utgångspunkt i verksamheten.

– För att utveckla en ledningsgrupp behöver man arbeta med frågor som känns relevanta för gruppens medlemmar och som har inverkan på verksamhetens utveckling och resultat.

I sin bok ”Din viktigaste uppgift” presenterar Mikael Brander konkreta verktyg för vd att bygga ett högpresterande ledningsteam över tid. I detta utvecklingsarbete måste det enligt honom finnas en balans mellan process och struktur.

– Det innebär att hårda frågor, exempelvis verksamhetsplan, strategiska projekt, organisation, viktigaste utmaningar behöver varvas med mjuka frågor som till exempel teambuilding, relationer, samverkan och kommunikation.

Vd:ns vilja

Ledarens ambition och intention med ledningsgruppen ska vara styrande i arbetet.

– Det är vd:ns vilja och dennes grundläggande värderingar kring ledning, styrning och vad hen vill ha ledningsgruppen till som avgör hur gruppen behöver arbeta.

Mikael Brander konstaterar att det ofta tar längre tid än man tror att utveckla en sammansättning av människor till att bli en effektiv ledningsgrupp med hög nivå på diskussionen i de framåtriktade, mer strategiska frågorna. Det räcker inte med två dagar på internat.

Han har sett att alltför många ledningsgrupper saknar ett gemensamt syfte för gruppens arbete.

– I flertalet av de grupper jag kommit i kontakt med är man ovana med att samarbeta på ett produktivt sätt, och tilliten är då ofta låg. Därför utnyttjar man inte teamets kapacitet på bästa sätt.

Ett helhetsperspektiv

Forskning har visat att företag där ledningsgruppen tar ansvar för helheten skapar ett bättre resultat än andra. Ledningsgruppen förväntas ta ett gemensamt ansvar för organisationens drift och utveckling ur ett helhetsperspektiv och inte fastna i dåtid och i detaljer.

– Det är här som många ledningsgrupper misslyckas i sitt arbete. Att ha ett helhetsperspektiv innebär att gruppen hanterar saker som är väsentliga för organisationen som helhet. Man behöver starta utanför organisationen och med målet i sikte arbeta tillsammans med områden som kommer att påverka det framtida värdet av organisationen, säger Mikael Brander.

I ledningsgruppen sitter ofta starka personligheter som ansvarar för var sin del av verksamheten, och många av de som har nått den här nivån, är även ute efter nästa karriärsteg – att få en roll med ännu större ansvar. Många sitter även på roller där uppdraget är att skapa ekonomiskt resultat eller tillväxt, vilket gör att bidraget till helheten ofta uppfattas som sekundärt.

– Den som ingår i en ledningsgrupp måste klara balansen i dubbla roller. Hen har ansvar såväl för sin funktion som för helheten där ansvaret för helheten måste bli den primära uppgiften.

Förutsättningar för bra beslut

En väl fungerande ledningsgrupp behöver vara medveten om både vilka områden de arbetar med och framför allt hur arbetet går till när de behandlar olika frågor.

– Ledningsgruppen ska skapa förutsättningar för bra och kloka beslut, därför behöver det vara tydligt hur beslutsfattandet ska gå till. Kvaliteten på diskussionen i ledningsgruppen avgörs ofta av hur olika frågeställningar hanteras.

Många vd:ar som han arbetar med inser inte riktigt hur viktigt det är att lägga tid på att planera och förbereda arbetet i ledningsgruppen generellt.

– Och man lägger ännu mindre vikt vid att fundera över och designa beslutsprocessen i viktiga strategiska områden.

Tre dimensioner

Ledningsgrupper kan ha olika fokus i sitt sätt att leda och styra en organisation. Ett sätt att beskriva ledning av ett system är enligt Mikael Brander att se på följande tre dimensioner:

Den tekniska dimensionen hanterar det som faktiskt produceras och levereras till kund.

Den kommersiella dimensionen beskriver de affärsmässiga delarna av ledningsarbetet.

Den sociala dimensionen innehåller både traditionellt mjuka frågeställningar som kultur, ledarskap och värderingar, och organisation, styrsystem och belöningssystem.

Han konstaterar att det ofta är en av dimensionerna som dominerar i ledningsarbetet och i de diskussioner som förs i ledningsgruppen.

– Det är i de flesta fall den tekniska som får ta störst utrymme såväl i tid som intresse. I en del andra företag kan det vara fokus på själva affären i sig, vilket ger den kommersiella dimensionen ett övertag, berättar Mikael Brander.

Inom dessa två dimensioner läggs det ner mycket tid, pengar och energi på att analysera och besluta om olika strategier, processer och tillvägagångssätt, vilket gör att de sociala dimensionerna nedprioriteras.

– För att långsiktigt kunna leda och utveckla en organisation krävs uppmärksamhet i samtliga tre dimensioner. Över tid kan dessa ha lite olika vikt, men för uthållig framgång behöver det finnas en balans mellan de tre.

Tillit är viktigt

Många av de ledningsgrupper Mikael Brander möter har inte tillräcklig tillit till varandra i gruppen.

– Samverkan blir mer ett politiskt spel och man talar snarare om varandra än med varandra. När så är fallet är det svårt att föra en genuin dialog av tillräcklig kvalitet kring nyckelfrågor som företagsledningen behöver ta tag i.

Ledningsgrupper behöver bli bättre på att verkligen arbeta tillsammans. Den kollektiva förmågan tas alltför sällan tillvara. Tillit och förtroende tar tid att skapa och måste underhållas.

– I en grupp som har tillit kan debattklimatet vara ganska tufft och rakt. Det är bra, för då säkerställer man att olika perspektiv kommer fram och de beslut man sedan fattar är välgrundade, då alla relevanta parametrar har analyserats, avslutar Mikael Brander.

Fakta

7 punkter som krävs för att en ledningsgrupp ska bli ett sammansvetsat team

1. Tydliga mål och strategisk riktning för företaget som helhet.
2. Tydligt syfte, målbild och ömsesidiga förväntningar i ledningsgruppen.
3. Bestämma sig för att arbeta tillsammans som ett team. Vilka kritiska frågor behöver vi arbeta tillsammans för att lösa?
4. En grupp som har tillit och förtroende till varandra och förmåga att föra en öppen dialog på rätt nivå.
5. Förmåga att arbeta och uppträda såväl som kollektiv som enskilda individer gentemot alla intressenter inom som utanför företaget.
6. Att kontinuerligt reflektera och lära av beslut och resultat så att gruppens förmåga och kapacitet ständigt kan utvecklas.
7. Att vd leder och coachar ledningsgruppen som ett team.