Vd:ns 30-minutersgenomgång inför veckan

– Det kanske är det viktigaste mötet du har under veckan – mötet med dig själv, säger hon.

Att lägga genomgången på fredagsmorgonen har en praktisk poäng där vd:n inte bara hinner planera sin egen arbetstid. Det ger även utrymme att delegera och efterfråga underlag innan medarbetarna avslutar veckan.

Stäng veckan innan du öppnar nästa

Genomgången bör börja bakåt. Petra Brask rekommenderar att utgå från tre frågor:

• Vad skapade verkligt värde den här veckan?
• Vad tog oproportionerligt mycket tid och energi?
• Vad behöver vi lära oss, ändra eller sluta med?

Syftet är inte bara att sammanfatta vad som har hänt utan svaren ska mynna ut i något som vd:n eller ledningsgruppen bör göra annorlunda.

– Reflektion utan förändring är bara en recension. Man behöver titta på vad som skapade värde, vad man inte vill upprepa och vad man vill göra mer av. Om du inte stannar upp är risken att du fortsätter nästa vecka och springer väldigt effektivt, men åt fel håll, säger Petra Brask.

Veckoplaneringen får samtidigt inte bli en isolerad rutin. Petra Brask beskriver den som en länk mellan företagets års-, kvartals- och månadsmål och det som faktiskt hamnar i kalendern. Att regelbundet låta reflektionen ske gemensamt med ledningsgruppen kan därför vara ett bra sätt att stämma av och synliggöra om verksamheten är på väg åt samma håll.

Börja med besluten som inte kan vänta

När genomgången av den gångna veckan är klar riktas blicken framåt och nästa steg blir att granska kalendern och att göra-listan. Petra Brask använder uppdelningen: viktigt och bråttom, taget från “Eisenhower-matrisen.”

Det viktiga och brådskande behöver hanteras. Det som är brådskande men inte viktigt kan ofta delegeras och sådant som varken är viktigt eller brådskande bör tas bort. Särskild uppmärksamhet kräver det som är viktigt men ännu inte brådskande. Där kan veckans framtida problem finnas.

– Det är sådant som jag kallar potentiella risker. Det kommer så småningom att bli brådskande om vi inte betraktar det i lugn och ro.

För vd:n handlar genomgången ofta om att hitta beslut som organisationen väntar på. Om de blir liggande kan vd:n själv bli en flaskhals.

– Sortera besluten efter vad som kräver ett beslut och vad som faktiskt är viktigt och brådskande, inte efter vad som skriker högst.

Därefter behöver vd:n söka efter frågor som kan kräva den egna medverkan under veckan. Det kan handla om en affärskritisk kundfråga, ett personalärende som inte kan vänta eller en risk som behöver analyseras innan den utvecklas till ett akut problem.

Vd:n behöver också identifiera kund- och personalfrågor som kräver vd:ns egen medverkan under veckan. Samtidigt måste det finnas en plats för sådant som faktiskt inte ska prioriteras nu.

– Att något kan vänta är också ett beslut. Annars ligger det kvar och tar mental kraft och energi, säger Petra Brask.

Efter den första sorteringen rekommenderar hon en kort paus. Några minuter borta från underlaget kan räcka för att vd:n ska upptäcka ett tidigare beslut, en kundfråga eller en risk som förändrar prioriteringen.

Sortera i tre högar

När veckans kritiska frågor är identifierade föreslår Petra Brask en enkel indelning:

• Det här kan bara jag som vd göra.
• Det här kan någon annan göra.
• Det här borde ingen göra, åtminstone inte nu.

– Den vanligaste orsaken till att en vd inte delegerar mer är att frågan inte ens blir ställd. Man tänker att det går fortare att göra själv, att andra redan har mycket eller att man behöver behålla kontrollen.

Petra Brask rekommenderar att ”delegera” och ”delegerat” blir fasta rubriker i planeringen. Det gör det enklare att både lämna över nya uppgifter och följa upp sådant som redan har fördelats. I dag kan även AI vara mottagare av vissa uppgifter som inte kräver vd:ns egen bedömning.

– Merparten av ditt jobb som vd är att verka genom andra. Delegering handlar inte om att vd:n ska få mindre att göra, utan om att öka den kollektiva intelligensen. Fler ska kunna mer.

Om kontrollbehov gör det svårt att lämna över uppgifter eller om bristande återkoppling skapar osäkerhet i organisationen behöver vd:n vara tydlig med hur delegeringen ska fungera.

– Berätta hur du vill ha det: ”Jag vill att du återkopplar till mig och jag vill veta hur det går.” Fråga samtidigt vad medarbetaren behöver av dig. Det kan vara tätare uppföljning, ett tydligare mandat eller en försäkran om att inte bli detaljstyrd.

Granska mötena som en del av vd-jobbet

Nästa steg är att gå igenom veckans möten. Många vd:ar upplever att mötena tränger undan det egentliga arbetet. Petra Brask vänder på perspektivet. Möten bör ses som en central del av arbetet, inte ett avbrott. Det är där information delas, beslut fattas, delegering följs upp och riktning skapas.

– När en så stor del av vd-jobbet sker genom möten går det inte att slarva sig igenom dem. Tänk redan på fredagen igenom vilka möten som är högst prioriterade och hur de kan bli så bra som möjligt.

Hon lyfter fyra frågor att använda i granskningen:

• Kräver mötet vd:ns närvaro?
• Kan deltagandet delegeras?
• Behövs mötet över huvud taget?
• Om vd:n ska delta, vilka förberedelser krävs för att mötet ska skapa värde?

Granskningen bör också omfatta tiden mellan mötena. När aktiviteter ligger rygg i rygg följer en del av uppmärksamheten med från den ena uppgiften till den andra. Petra Brask tar stöd i forskning som beskriver fenomenet som attention residue, eller uppmärksamhetsrester.

– Du hinner inte tänka färdigt och går in i nästa situation med en del av tankekraften kvar i det du just har lämnat. Det påverkar också förmågan att fatta beslut.

Vd:ns förberedelser påverkar inte bara den egna veckan. Ett ogenomtänkt möte tar även tid från andra och signalerar vilken möteskultur som accepteras i verksamheten.

Fullt upp är inte samma sak som viktigt

Den sista delen av halvtimmen handlar om att betrakta kalendern som helhet. Finns det tid för fokus, relationer, förberedelser och eftertanke? Finns det luft mellan aktiviteterna och utrymme för det oväntade?

– En fullbokad vd är inte nödvändigtvis en viktig vd. Det kan vara en vd som inte har lyckats med prioriteringen.

Bufferten är också en del av riskberedskapen. Vd-jobbet innehåller per definition sådant som inte går att planera. Om kalendern är full innan veckan börjar måste varje oväntad händelse tränga undan något annat.

– Risker som du inte ger tid i lugn och ro tar sig tid i panik. Har du tänkt igenom vad som kan inträffa och tagit höjd för det har du större möjlighet att agera när något händer.

Fredagens plan behöver sedan återkomma under veckan. Petra Brask rekommenderar att vd:n varje morgon väljer de två uppgifter känns viktigast för verksamheten utifrån den riktning som bestämdes på fredagen. Vid dagens slut följs de upp.

– Ge inte bort morgonen till vem som helst. Använd den till att upprepa riktningen för dig själv och se till att det viktigaste faktiskt får plats.

I slutet av dagen kan vd:n återvända till samma två prioriteringar och kontrollera om de blev genomförda. Det ger samtidigt underlag till nästa fredagsreflektion: tog arbetet bolaget närmare den valda riktningen eller behöver något förändras?

Därmed blir genomgången mer än ett sätt att ordna den egna kalendern. Vd:ns prioriteringar, mötesvanor och sätt att delegera påverkar hur resten av organisationen arbetar.

– Hela organisationen är beroende av att vd:n tar sig den här tiden, eftersom det vd:n gör rinner vidare ut i organisationen.