Teamutveckling hjälper inte när organisationen är problemet

En organisationspsykologs vanligaste uppdrag är att bli utkallad till ett team, som vd:n eller ledningsgruppen inte tycker fungerar. Ofta har man uppmärksammat brister i leverans och kvalitet, sjukskrivningar, konflikter, uppsägningar, missnöje från andra team eller bara dålig stämning.

Det finns alltid saker att jobba med på teamnivå, för att förbättra hälsa, gemenskap och måluppfyllelse. Men ibland upptäcker man att teamets förutsättningar är undermåliga. Att lägga tid och pengar på teamutveckling i detta läge blir som att hålla kockutbildning mitt i en hungersnöd, när inga råvaror finns: Frustrationen i rummet blir påtaglig, och några uppfattar det som ett hån.

Naturligtvis behöver teamet ändå hjälp att göra det bästa av situationen. Men en effektivare åtgärd är att bygga organisationen så att teamen har goda förutsättningar. Vd:n ska sällan leda team, förutom sin ledningsgrupp. Men en avgörande framgångsfaktor för att lösa vd-uppdraget är att bygga en organisation där teamen får goda förutsättningar. Annars kommer vd:ns tid och kraft gå åt till att lösa allt det krångel som dysfunktionella team skapar. Men en teamvänlig organisation kan göra teamen effektiva, anpassningsbara, utvecklande, hälsoförebyggande, kreativa, motiverade och i hög grad självgående, så att vd och ledningsgrupp kan ägna sig åt sina uppgifter: Omvärldsbevakning, prioritering, långsiktig planering, vision, mål, strategiskt förändringsarbete och så vidare.

Ofta träffar jag vd:ar som längtar efter detta, men fastnar i det interna krånglet som dysfunktionella team skapar. Sådant måste såklart hanteras, men tar tid och kraft från de egentliga uppgifterna. Och om teamens förutsättningar är för dåliga är det ett sisyfosarbete, det kommer inte ta slut.

Vad brukar vd:n då göra? Åtgärder som ibland är nödvändiga men sällan löser problemet är till exempel: avskeda enstaka medarbetare eller chefer, ställa högre krav, införa ökad kontroll, skälla på teamledare eller beklaga dig över att medarbetare inte ”beter sig som vuxna människor”. Åtgärder som däremot fungerar är att säkerställa följande:

1. Att alla team upplever att de har ett tydligt uppdrag.
2. Att alla team har tillräcklig autonomi för att lösa sitt uppdrag på ett kreativt sätt.
3. Att alla team får feedback från ledning, kund/patient/elev och andra team kring hur de når sina mål.
4. Att organisationen är skapad så, att de som ska lösa ett uppdrag ihop utgör ett team, helst med gemensam chef/ledare och helst placerade tillsammans.
5. Att teamen inte blir för stora, 6–9 kan vara ett riktmärke.
6. Att en och samma medarbetare inte förväntas vara med i allt för många team under samma period.
7. Att teamen får vara någorlunda beständiga, i alla fall viss tid.
8. Att alla som ska arbeta i team har ”teamkompetens”, alltså utöver yrkeskompetens också träning i hur man är en konstruktiv teammedlem.
9. Att alla team har möjlighet till relationsbygge och dialog med andra team i organisationen som man påverkar och är beroende av.

Listan är inspirerad av den IPO-modell (Input-Processer-Outputs) som ligger bakom ett nytt teamutvecklingsverktyg (empiris.se) och grundar sig i Michael Wests och hans kollegors forskning på tusentals team. Dessa ”Input-faktorer” styrs av dem som beslutar om organisationens design, alltså vd tillsammans med ledningsgrupp.

Punkterna är inte en enkel sak för vd att arrangera. Ibland måste man konstatera att alla förutsättningar inte går att få optimala, och hitta strategier för att hantera det. Men när förutsättningarna är goda blir det meningsfullt att arbeta med teamens interna Processer, alltså hur vi tillsammans lagar av de råvaror vi har. Då är chanserna goda att vi får den output vi önskar, i form av leverans, kvalitet, arbetsglädje, kreativitet och så vidare. vd:ns belöning när teamen blir självgående är att kunna lägga energi på rätt saker, och det är då din organisation blir framgångsrik.

Mattias Engström är legitimerad psykolog och organisationskonsult. Han driver Företagspsykolog.se samt utvecklar och är delägare i Empiris.