Storytelling får förändringsledningen att lyfta

Det sägs att 60 till 80 procent av alla förändringsförsök misslyckas helt eller delvis. Sannolikt på grund av något av följande: bristfällig analys, otillräcklig styrning, undermålig kraft, förändringskunskap och insikt i genomförandet, underskattande av tiden som krävs eller för att omvärlden skickar fram en ny och oväntad premiss som inte kunde förutses.

Jag verkar från styrelse-, ägar- eller ledningsnivå och ser tydligt att strategiskt förändringsarbete pågår oavbrutet i de flesta företag och organisationer, även om det inte är rubricerat så. Vi skiljer på förändringsarbete i det dagliga – ständiga förbättringar – och det strategiska förändringsarbete som ska leda verksamheten in i framtiden.

Ett av de vanligaste sätten att misslyckas med strategiskt förändringsarbete är, utifrån min erfarenhet, oförmågan att förankra förändringsarbetet hos de människor av kött och blod som är väsentliga för att lyckas. Människor är långt ifrån robotar och reagerar på olika sätt. Gemensamt är dock att de flesta låter sig engageras om arbetet uppfattas som meningsfullt. Det känns mer spännande att bygga en katedral än att lägga sten på sten, som det klassiska exemplet ger.

Jag har sett och frustrerats över hur fina och välarbetade strategiska planer på styrelsebordet sakta mals ned till ett ingenting när planerna – med fel person i täten eller fel förutsättningar – möter förändringsmotståndet i organisationen.

Att som ledare ha förmågan att kommunicera visionen om framtiden, är därför bland det viktigaste i ett förändringsarbete. Utifrån ett styrelseperspektiv bör man öppet resonera kring om vd, som ledare för organisationen, har de egenskaperna. Om hon eller han inte besitter dem, bör man i mitt tycke utse en annan förändringsgeneral att kommunicera och driva förändringsarbetet. Jag har sett och frustrerats över hur fina och välarbetade strategiska planer på styrelsebordet sakta mals ned till ett ingenting när planerna – med fel person i täten eller fel förutsättningar – möter förändringsmotståndet i organisationen. Då saknas tillräcklig förmåga att plantera berättelsen och få den att växa om framtiden hos organisationens individer – att leverera på storytellingen.

Storytelling är ett bra begrepp i sammanhanget, som understryker att förändringsarbete handlar om en berättelse med dramaturgins välkända grepp.

Berättelsen bakom förändringsarbetet måste vara trovärdig (ethos) och förankrad i en stark analys. Berättelsen måste representera förnuft och logik (logos) och kännas relevanta för medarbetarna. Sist, men inte minst, måste berättelsen även nå fram med ett emotionellt budskap (pathos) som väcker medarbetarnas engagemang.

Att framgångsrikt implementera genomgripande förändringar klarar ingen ledare på egen hand. Det gäller att ”marinera” och få med sig en kritisk massa i organisationen. När en tillräckligt stor del av det styrelse och ledning i en organisation talar med samma tunga och samma språk, ökar styrkan i kraften i genomförandet och målbilden klarnar för fler. Tydlighet behöver inte vara ett mål, så länge målet är tydligt.