Så omvandlar du osäkerheten till kreativitet

Tookiga projekt

2015 myntade Leif Denti, universitetslektor och innovationspsykolog vid Göteborgs universitet, begreppet ”tookig” som akronym för den osäkerhet som många organisationer upplever. Tookig står för tvetydig, obekväm, omvälvande, komplex, instabil och gåtfull. Nu är han bokaktuell med ”Tookig – att leda i osäkerhet” som han skrivit tillsammans med Mariah ben Salem Dynehäll, vd för Drivhuset i Göteborg, och som ger insikter i hur man ska handskas med osäkra projekt.

– Stora jordmassor är i rörelse. Internet och sociala medier har gett upphov till snabbt förändrade konsumtionsmönster, vilket ställer nya krav på innovationsarbetet, säger han.

Enligt Leif Denti är mycket av dagens teknikutveckling exponentiell, där flera tekniker kombineras till nya oväntade lösningar som snabbt får genomslag på marknaden. Ett exempel är bilar som kan uppdatera sin programvara automatiskt – ett helt nytt värdeerbjudande som möjliggjorts genom att föra samman fordonsteknik, internet och mobila system.

– Allt det här gör att marknaden är svårbedömd och att det inte längre går att gissa sig till vad kunderna vill ha, konstaterar han.

Ingen kan heller vara säker på att få vara ensam om sina innovationer. I bästa fall kan man skaffa sig ett tillfälligt monopol och utrymme på marknaden, menar Leif Denti. Förr eller senare kommer konkurrenterna i kapp.

Ett konkret exempel är iPhone som lanserades i början av 2007 och som av Time Magazine utsågs till ”Årets uppfinning”. I ett par år var Apple ”herre på täppan” innan taiwanesiska HTC kom i kapp med sin smartphone. Och resten är, som det brukar heta, historia.

– Under de två åren av ohotad konkurrens kunde Apple ta bra betalt för sin smartphone och på så sätt få kompensation för utvecklingskostnaderna. Det är ett praktexempel på lyckat innovationsarbete, förklarar Leif Denti.

Sänka skepp

Men hur ska företaget tänka för att lyckas i sitt innovationsarbete i en värld som präglas av oförutsägbarhet?

Felet många företag gör är att lanseringarna av nya produkter och tjänster inte sällan får karaktären av ”att sänka skepp”, menar Leif Denti. Utvecklingsarbetet grundar sig på ett slags inifrån-och-utperspektiv snarare än på ett reellt behov, vilket får till följd att innovationen nästan omedelbart sänks av de tilltänkta kunderna.

Leif Denti exemplifierar med Telias musikströmningstjänst som förgäves försökte utmana Spotify för några år sedan, men som kort tid senare lades ned i brist på användare.

– Det som behövs är istället ett utifrån-och-inperspektiv – ett agilt förhållningssätt där man ständigt interagerar med omvärlden och kunden är ständigt närvarande i utvecklingsprocessen, betonar han.

Loopmetoden

Det innebär också att den traditionella målstyrningen med tydliga handlingsplaner måste ge vika för ett mer utforskande och snabbrörligt arbetssätt. I boken lyfter författarna fram den så kallade loopmetoden som ett sätt att arbeta agilt. Loopmetoden har utvecklats av Mariah ben Salem Dynehäll och innebär att man arbetar nära användarna med återkoppling under hela innovationsarbetet. Ny information inhämtas redan i inledningsskedet och därefter konsekvent genom hela processen för att man snabbt ska kunna ändra riktning och göra tvära kast, så kallade pivoter, om så behövs.

– Chefen har en nyckelroll. Tricket är att kunna släppa på prestigen och våga visa på sin egen osäkerhet samtidigt som man inger trygghet för att medarbetarna ska våga ge sig ut på okända vatten. Ledaren är ingen hjälte som har svar på alla frågor, utan det är tillsammans med medarbetarna som man ska söka svar på alla obesvarade frågor genom interaktion med användarna, säger han.

Mix av kompetenser

En viktig faktor för att medarbetarna ska kunna prestera på topp är att teamet har rätt sammansättning. Enligt forskarnas teorier om gruppdynamik fungerar en grupp som bäst med sex – åtta personer.

– Mixen av kompetenser är oerhört avgörande – den ska vara så bred som möjligt. Om kompetenser överlappas eller någon kompetens saknas finns risk att man missar väsentliga saker, säger Leif Denti.

En naturlig reaktion i tider av osäkerhet är att människor söker sig till trygga och invanda slentrianlösningar. I boken använder Leif Denti och Mariah ben Salem Dynehäll en modell som beskriver vilka skeden som människor genomgår i de flesta utvecklingsprocesser. Modellen består av fyra känslozoner – komfortzonen, uttråkningszonen, frustrationszonen och utvecklingszonen.

Utvecklingszonen

Som chef gäller det att ge medarbetarna hjälp till självhjälp att så snabbt som möjligt komma ur komfortzonen i riktning mot utvecklingszonen, betonar Leif Denti.

– Det är i utvecklingszonen som medarbetarna är som mest kreativa och utvecklar sina idéer baserat på befintliga resurser, loopar mot målgruppen, förändrar riktning och testar relevansen i sina idéer.

Därför gäller det att som ledare hitta rätt balans av stöd och utmaningar genom att bekräfta framsteg, coacha och tillhandahålla konkreta verktyg för att medarbetarna ska stanna kvar där så länge som möjligt. Först när trösklarna sänks och tryggheten ökar vågar människor utmana sig själva, menar han.

– På så sätt kan en rimlig nivå av osäkerhet omvandlas till kreativitet tack vare att den ökar människors uppmärksamhet och känslomässiga engagemang. Människors inre motivation ökar när de upplever handlingsutrymme, utvecklingsmöjligheter och stödjande relationer.

Enligt Leif Denti har den ”tookiga” världen kommit för att stanna, vilket ställer krav på annorlunda arbetssätt och ett nytt ledarskap. Det går inte längre att använda gammaldags principer som bygger på att framtiden är linjär och förutsägbar.

– Allt får kortare livscykler – både produkter och affärsmodeller. De mest framgångsrika organisationerna klarar av att fokusera på både den befintliga affären och innovation, sammanfattar Leif Denti.