”Man vet vad man har, inte vad man får” – därför ökar job hugging och så ska vd:n tänka

– Det är tryggt att ha en anställning. Man vågar inte hoppa på något nytt. Man vet vad man har, men inte vad man får, säger Ted Rasmusson.

Samtidigt framhåller Anna Nydahl att det inte handlar om bristande arbetsmoral. Tvärtom är många job huggers personer som fortsätter prestera, ofta på en hög nivå.

– Job hugging handlar inte om lathet utan om att hålla fast vid tryggheten när världen runt oss förändras snabbare än vad vi hinner med.

Trygghetens pris: kompetens stannar i fel roller

Att medarbetare stannar länge behöver inte vara ett problem. Men när trygghetsbehovet överväger utvecklingsviljan blir effekten på sikt hämmande. Enligt Anna Nydahl är det särskilt duktiga, pålitliga och erfarna personer som fastnar. Ofta seniora specialister i bristroller.

– Resultatet blir att duktiga personer fastnar i roller som de har vuxit ur och deras kompetens riskerar att inte fullt utnyttjas.

Ted Rasmusson lyfter särskilt risken för sjunkande motivation, något som påverkar både produktivitet och innovation.

– Personer som inte är motiverade leder också fram till minskad produktivitet. Om man inte trivs fullt ut är man inte lika kreativ och inte lika intresserad av att bidra till utveckling, säger han.

Så märks job hugging

Det är sällan job hugging har någon märkbar effekt på organisationen direkt. Snarare tar det sig uttryck i stillastående mönster som ofta missas, eftersom mycket på ytan fungerar som vanligt. Enligt Anna Nydahl är en av de tydligaste signalerna att personalomsättningen sjunker till en nivå där den inte längre speglar trivsel. Hon beskriver att många företag ser det som positivt med en låg personalomsättning men missar att andra mått står still.

– Väldigt låg personalomsättning kan snarare betyda stagnation. Om personalomsättningen faller snabbt eller ligger extremt lågt utan att engagemanget ökar kan det vara en varningsflagga, säger Anna Nydahl.

Hon lyfter också att intern rörlighet ofta minskar vid job hugging. Medarbetare som tidigare varit öppna för nya projekt, roller eller ansvar väljer i högre grad att stanna kvar där de är. Det märks genom att färre söker interna tjänster, att sidledes karriärsteg uteblir och att rotationen mellan uppgifter minskar.

Många job huggers fortsätter alltså att hålla en stabil prestationsnivå, vilket gör fenomenet svårare att upptäcka. Men engagemanget får en annan karaktär. Medarbetarna gör sitt jobb men slutar ta initiativ.

– När förbättringsförslag minskar och nya arbetssätt möts av svalt intresse kan det vara ett tecken på job hugging, förklarar Anna Nydahl.

Kompetensutveckling och produktivitet i riskzonen

Även Ted Rasmusson betonar den här mer subtila sidan av fenomenet. Han menar att bristande motivation är den enskilt största risken. Om människor stannar av oro snarare än trivsel syns effekten långsamt men tydligt.

– När man klamrar sig fast vid en roll man inte trivs i så går motivationen ner och produktiviteten påverkas. Man blir mindre kreativ och mindre intresserad av att bidra till utveckling, säger Ted Rasmusson.

Dessutom minskar deltagandet i kompetensutveckling, vilket skapar särskilda risker i en tid då många företag behöver stärka sina förmågor inom bland annat AI, data och automatisering.

Enligt Anna Nydahl är en tydlig signal att upskilling och reskilling tappar fart trots att strategin kräver det. I mindre organisationer blir effekten än mer påtaglig.

– I mindre företag utgör varje medarbetare en större del av helheten. Det finns ofta färre alternativa vägar internt och mindre utrymme att rekrytera externt. Därför kan job hugging påverka dessa företag mer, säger Anna Nydahl.

Sondera möjligheterna

Trots riskerna menar Ted Rasmusson att job hugging inte enbart behöver betraktas som ett problem. Han beskriver att företag, särskilt i tider med låg rörlighet, har en chans att arbeta mer långsiktigt med den kompetens som faktiskt finns internt. Det gäller att se verkligheten som den är och inte förvänta sig snabba förändringar i omvärlden.

– Det här betyder att vi troligtvis kommer att behålla medarbetare längre. Hur kan vi då använda det till vår fördel? Hur kan vi se till att den här kompetensen stannar kvar och kommer till sin rätt? säger Ted Rasmusson.

Han menar att organisationer som accepterar att rörelsen minskar just nu, och i stället fokuserar på att utveckla sina befintliga medarbetare, kan skapa en mer stabil kunskapsbas. Färre nyanställningar innebär färre störningar och möjlighet att fördjupa relationer och internkompetens. Samtidigt kräver det att ledare arbetar aktivt med motivation, arbetsmiljö och intern utveckling för att undvika att stagnationen cementeras.

Anna Nydahl lyfter en annan dimension av möjlighetsfönstret. Eftersom fler medarbetare väljer att stanna – ibland trots att de är redo för något nytt – har företag möjlighet att vinna tid. Den tiden kan användas för att stärka intern rörlighet, formulera tydligare utvecklingsvägar och bygga strukturer som gör det lättare att växa internt när läget ljusnar.

Samtidigt varnar hon för att när marknaden vänder kan det som hållits tillbaka komma i en våg.

– Job hugging kommer troligtvis att följas av en avgångsvåg när det ljusnar, säger Anna Nydahl.

Om företag inte arbetar proaktivt under den stillastående perioden riskerar de att stå utan nyckelkompetens när rörligheten ökar. Därför rekommenderar hon att arbetsgivare redan nu identifierar nyckelpersoner, bygger successionsplaner och erbjuder tydliga utvecklingsmöjligheter internt. På så sätt minskar risken att de mest värdefulla medarbetarna lämnar först när marknaden blir mer fördelaktig.