Luddiga mål kraschar projekten

30 procent av projektledarna som deltagit i undersökningen menade att det är både bristen på kommunikation och oklara mål som är anledningen till att projekten inte lyckas.

Kommunikationsexperterna Maria Sterner och Petra Westerberg, som skrivit boken ”Mot olika mål”, menar att det bästa är att dela upp projektet i olika delar för att utmaningarna ska bli synliga och hanterbara. Det handlar bland annat om att identifiera de olika projektrollerna samt att fördela ansvaret för kommunikationen på ett tydligare sätt. Det krävs också insikt och acceptans för att beställare, projektledare och kommunikatörer inte bara behöver arbeta mot olika mål utan att målen också är tydliga.

– Projektkommunikation handlar nämligen om två viktiga, men olika, delar. En bra kommunikation i projektet för att nå projektmålet och en välplanerad kommunikation runt projektet för att nå effektmålet. Kommunikationen måste planeras lika noggrant som resten av projektet, säger Maria Sterner.

Projektmålet är Ett mätbart och tidsatt mål för vad projektet ska leverera. Det ska på ett tydligt sätt beskriva vilket resultat som ska uppnås under projektarbetet.

Effektmålet beskriver vilken effekt projektresultatet ska åstadkomma. Effektmålet formuleras utifrån projektets syfte. Om man inte kan formulera ett effektmål ska man inte starta projektet.

Maria Sterner och Petra Westerberg lyfter både fram vikten av en väl utarbetad projektbeställning och projektplan eftersom det är här grunden för projektkommunikationen läggs.

– Men det är också här som problemet med kommunikationen ofta uppstår – nämligen i otydligheten kring vilket syfte kommunikationen i och runt ett projekt har, vad den ska åstadkomma och vem som bär vilket ansvar, konstaterar Petra Westerberg.

Nyckeln till framgång

Petra Westerberg betonar vikten av intressentanalysen för att lyckas i projekt. Utan att veta vilka som bör påverka projektet eller vilka som påverkas av resultatet kan inte kommunikationen planeras och då riskerar effekten att utebli.

– Intressenterna, som alla har olika behov och perspektiv, behöver inledningsvis kartläggas och deras behov analyseras. Först därefter kan man budgetera på rätt sätt och planera in vilka kommunikationsaktiviteter som ska genomföras för att både projektet ska lyckas och för att den efterföljande effekten ska uppstå, säger hon.

En av de stora utmaningarna som de har upplevt, och som de också tror är nyckeln till det missnöje som många chefer upplever efter projektavslut, är att just den fas som ska säkerställa den långsiktiga förändringen samt att effekt uppnås inte får samma fokus som själva projektfasen. Anledningarna kan vara flera.

– Till exempel kan det saknas en genomförandeplan och budget för hur organisationen ska ta emot projektresultatet, och den kraftsamling som projektet stått för rinner ut i sanden när själva projektet avslutas, säger Maria Sterner.

En annan anledning kan vara att ansvaret för förändringen ligger på en otydlig kollektiv nivå, eller att en tidplan för när effekten ska uppstå saknas.

– Det kan också vara så illa att organisationen saknar intresse, kunskap eller acceptans för effektmålet. Eller också har ledningsgruppen alltför mycket att göra och hinner inte med, konstaterar Petra Westerberg.

Effekten uppstår inte av sig själv efter att ett projekt är avslutat. Någon måste därför få ett tydligt ansvar och budget för att planera och leda arbetet i den effektskapande fasen.

– I större projekt bör en särskild effektledare med en egen budget finnas. I mindre projekt kan den beställande chefen själv agera effektledare. Det viktiga är att effektfasen tas på lika stort allvar som projektfasen och att tid, engagemang och resurser finns, menar Maria Sterner.

Ett nödvändigt smörjmedel

Projektkommunikationen ska både stötta projektmålet och effektmålet.

– Kommunikationen ska fungera som ett nödvändigt smörjmedel i projektet så att det når sitt mål på utsatt tid, med rätt kvalitet och inom ramen för de resurser man har kommit överens om. Men kommunikationen ska också bidra till att rätt effekt uppstår när projektet har stängts och projektledaren är färdig med sitt uppdrag. Därför är uppdelningen mellan projektmålen och effektmålen samt ansvaret för dem en av nycklarna för att lyckas med sitt projekt, konstaterar Maria Sterner.

Hon och Petra Westerberg betonar att det är med projektmålet i sikte som projektgruppens arbete ska kännas meningsfullt och möjligt att leverera utifrån. Styrgruppen ska ha effektmålet i sikte för att känna sig trygg med att förändringen blir av.

– Om målen är luddigt formulerade blir det väsentligt svårare att samlas runt dem, känna engagemang och samsyn. Otydliga mål gör det svårt att veta om man går i rätt riktning. Ju tydligare och mer angelägna målen är formulerade, desto lättare för projektet att dela samma målbild och definiera den bästa och mest effektiva vägen mot målen, säger Maria Sterner.

Det är beställaren som ska formulera effektmålet eftersom det är hen som också ansvarar för att säkerställa att det blir en effekt.

– Många menar att även effektmålet ska vara tidsatt. Det kan vara svårt eftersom effekten ofta tar tid att uppnå. Beställaren bör dock alltid ha en uppfattning om ungefär när effekten beräknas uppstå även om det inte är direkt formulerat i effektmålet, säger Pia Westerberg.

Går inte att delegera

En viktig princip är att projektledarens kommunikativa ledarskap inte går att delegera till en kommunikatör eller någon annan projektresurs.

– För att få hjälp med struktur och planering av kommunikationsaktiviteter kan man plocka in en delprojektledare som också är en god kommunikatör. Det är emellertid mycket viktigt att projektledaren förstår och tar sin kommunikativa ledarroll på allvar, säger Maria Sterner.

Hon betonar att styrgruppens kommunikativa ansvar inte heller får glömmas bort. Beställaren behöver ta upp och få acceptans för förväntningarna från varje enskild styrgruppsmedlem.

– Den styrgruppsmedlem som inte kan eller vill kommunicera utifrån beställarens förväntningar bör bytas ut, tycker Maria Sterner.

Utmaningarna kan vara många, liksom frågan om vem som är bäst lämpad att anta ledarskapet i den effektskapande fasen.

– En utmaning kan vara att förändringsarbetet påverkas av andra konkurrerande verksamhetsaktiviteter. En vanlig konsekvens av detta är att förändringen skjuts framåt i tiden och därmed också möjligheten att hämta hem effekten, avslutar Petra Westerberg.

(Faktaruta)

Maria Sterner och Petra Westerbergs åtta tips för den effektskapande kommunikationen