Kotters 8 stegsmodell för förändring

Clas Lundhagen, som är är förändringsledare och organisationskonsult på CGI/Acando, har jobbat närmare 30 år med utvecklings- och förändringsfrågor.

– Kotters modell synliggör på ett bra sätt vad det är som skapar en förändring. Men den kan behöva kompletteras med andra modeller för att exempelvis skapa engagemang, motivation eller hur man skapar brus i steg 1.

Han har både arbetat med 8-stegsmodellen men även arbetet med att utveckla den för att anpassa den till vissa förändringsprojekt. Clas Lundhagen menar att framgångsrikt förändringsarbete handlar mer om att få människor att känna och handla annorlunda snarare än att få dem att tänka på ett nytt sätt.

– Engagemang för det nya kommer genom känslomässiga aha-upplevelser snarare än logisk analys.

Här finns en summarisk genomgång av John P. Kotters åtta steg för framgångsrikt förändringsarbete där Clas Lundhagen förklarar varje steg.

Fas A – skapa rätt grogrund

Steg 1, Öka känslan av akut läge

Många förändringsprojekt är dödfödda i en miljö av förnöjda medarbetare. Utan en förståelse för att förändringen är nödvändig kommer den uppmärksamhet och de uppoffringar som behövs inte att göras. Steg ett är därför att öka känslan av annalkande fara. Att förändring från det nuvarande är nödvändig och angelägen. Förmedla en känsla av att tiden börja rinna ut. Om du inte lyckas skapa detta kommer det att skapa lågt eller inget engagemang.

Steg 2, Bygg ett starkt ledningsteam som visar vägen

Utan ett starkt ledningsteam, med rätt sammansättning av kompetens och makt kommer förändringsprojektet få svårigheter att på rätt sätt få igång och hålla uppe tempot och omfattningen i organisations/attitydförändringen. Ledningsteamet måste också få till en grupptillit som gör att motsättningar öppet och ärligt kan diskuteras, för att kunna vägleda förändringen på bästa sätt.

Saknas ett kraftfullt ledningsteam? Lägg fokus på att göra om steg 1.

Steg 3, Bygg rätt vision

Visionen om det nya ska vara känslomässigt attraktiv, utmana till omvälvande förändring och samtidigt ordentligt genomtänkt. För att ta fram en sådan vision krävs öppen och ärlig diskussion i ledningsgruppen och ett fokus på alla intressenters bästa.

Svårt att hitta visionen? Se till att bygga tillit genom att göra steg 2 grundligare.

Fas B – engagera hela organisation

Steg 4 – Kommunicera brett för engagemang

Många företag som misslyckats med förändringsprojekt underkommunicerade visionen med en faktor 10 eller 100. I de fallen drunknar en bra vision i den flod av information och akutstyrt arbete som är vardag i de flesta organisationer idag. Steg fyra handlar alltså om framgångsrik och omfattande kommunikation och det oerhört viktiga att ”leva som man lär” (att de beslut och aktiviteter som kommer från ledningsnivå inte går stick i stäv med den vision man försöker kommunicera ut).

Steg 5 – Förstärk möjligheterna att agera

Ofta finns det hinder i den befintliga organisationen mot att förverkliga den nya visionen. Många gamla strukturer eller tankemönster kan hindra medarbetare från att agera mot den nya visionen. Ge människor möjlighet att agera genom att eliminera hinder. Det kan t.ex. vara brist på tid, pengar, kompetens eller stöd. Möjliggör initiativ och skapa egenmakt.

Steg 6 – Skapa kortsiktiga segrar

Snabba vinster får med sig motståndarna och håller engagemanget uppe. Planeringen för de kortsiktiga segrarna måste komma igång tidigt. Vinster inom 12–18 månader och därefter 6–12 månader senare som påvisar att ”vi är på rätt väg”, ger en känsla av belöning, sporrar till nya tag och håller cynikerna i schack.

Fas C – Driva vidare och förankra

Steg 7 – Håll i och driv vidare

Behåll momentum i förändringen. När något större steg har passerats finns en stor risk i att fira (del-)segern för stort. Effekten kan bli att alla äntligen känner att de kan pusta ut, och plötsligt har hela förändringstakten tappat fart dramatiskt. Istället gäller det att använda kraften i delsegern till att inleda nya, ännu större förändringar.

Steg 8 – Förankra förändringarna

För att den genomförda attityd- och beteendeförändringen ska bli bestående långt efter att VD och ledningsgrupp försvunnit behöver förändringen förankras i företagets (osynliga) kultur. Något som är svårt, men som med rätt fokus är klart genomförbart.

Nya rutiner har blivit till ett ”Så här gör vi i vår organisation”.