Annica Hagen – med ansvar för maskineriet: ”Som vd är man generalist”

– Det är väl lite det som är min grej – jag är inte så rädd för elefanter i rummet, säger hon. Jag tror verkligen på att ta upp känsliga frågor direkt. Metoden att sopa under mattan eller stänga garderoben håller inte längre. Elefanten försvinner inte.

Hon är engagerad i företagskulturen och vill vara inne och peta på just sådana där obekväma frågor man helst inte pratar om. Hennes filosofi är enkel: Om man fortsätter ta upp frågor som upplevs som känsliga – skav mellan olika funktioner i bolaget eller något annat svårhanterligt – så slutar frågan efter ett tag att kännas så stor. Hon tycker att de har kommit en bra bit på väg med den uppgiften, liksom med arbetet med transparens, som hon också brinner för. Det är med transparens som verktyg hon bygger engagemang och driver förändring.

– Transparens och genuinitet går hand i hand för mig. Det är få saker i ett bolag som behöver vara hemliga. Det är ju väldigt svårt att få alla att springa åt samma håll om ingen vet varför.

Att vara öppen med sina egna svagheter och tillkortakommanden är också en metod för att bygga transparens och genuinitet, menar hon. Det blir viktiga beståndsdelar i ett företag som vill vara innovativt och förändringsbenäget. En kultur i ledningsgruppen som tillåter misstag är en bra början. Och då är det lämpligt att den högsta ledaren går först och visar att det är okej att visa upp sina ”blåmärken”.

Tysta ledningsgrupper

Hon säger sig absolut kunna sitta i ledningsgruppen och berätta för de övriga medlemmarna om misstag som fått negativa konsekvenser. Då väljer hon kanske ett exempel från tidigare i karriären, och vad hon lärde sig av sitt misstag.

Vad är det största misstaget du har gjort som vd?

– Jag gör ju en massa misstag hela tiden såklart. Kanske är jag lite för snabb på avtryckaren – man rekryterar fel eller fattar ett beslut där man inte har full information och det blir inte som man tänkte. Med ålder och erfarenhet har jag lärt mig att hålla lite på avtryckaren. Och det ligger inte i min personlighet, så det har jag fått jobba jättemycket med.

Hon är ganska snabb till beslut, vilket kan vara både bra och dåligt. Men ofta är det viktigt att kunna ta tag i saker med en gång och inte skjuta upp viktiga beslut, menar hon. ”Det blir inte bättre för att man väntar.” Hon ser också till att rekrytera folk som kompletterar i stället för att spegla henne.

– Ett råd jag fick tidigt i karriären var att utmana mig själv och ta in människor med en lite annan profil. I mitt fall gäller det att ha någon nära mig som säger, ’vi ska nog fundera lite på det här och vänta till i morgon’.

Hon menar att det är bra för henne med den självinsikten. Att förstå sina egna sidor och kunna se att de kan vara bra i vissa fall och i vissa fall inte. Och att omge sig med personer som väger upp det.

– Apropå att våga ha starka individer runt omkring sig som inte är precis som en själv. Det farligaste när man sitter i ledningsgruppsmöte är att det blir tyst. Jag har inga problem med att det blir diskussioner. Det jag beundrar och respekterar mest är ju människor som står för sin åsikt, säger hon. Att ha ett tyst rum där alla tycker samma sak hela tiden, det tror jag inte på.

Vad är viktigast för ditt ledarskap?

– För mig är genuinitet viktigt. Människor känner av om någon inte är äkta; man vill inte följa en person som inte är genuin, svarar hon. För mig handlar ledarskap om att inte vara huvudpersonen; jag ser mig själv som en dirigent som ska kunna identifiera om det behövs en fiol, en gitarr eller en bas, men jag kan inte gå in och spela åt dem – även om det ibland kan kännas så.

Ingen människa kan allt, understryker hon, därför behöver man som sagt modet och självförtroendet att anställa starka individer som kan bidra med sina unika kompetenser.

– Det går hand i hand med genuinitet och transparens; dessa egenskaper är avgörande när man ska få till förändringar inom företaget. Världen står inte stilla; ska man överleva och vara relevant för sina kunder måste man hela tiden följa med i utvecklingen – hellre proaktivt än reaktivt.

Leder vd:ar

Att vara vd handlar väldigt mycket om att bygga ett maskineri som skapar lönsamhet. Annica Hagen är ansvarig för en koncern som omfattar fem olika bolag. Hennes uppgift innebär att samordna och optimera verksamheten mellan dessa enheter för att identifiera och utnyttja synergier. Synergier kan vara områden där bolagen kan samarbeta för att förbättra effektiviteten, minska kostnader eller öka konkurrenskraften.

Hennes roll som vd för SGDS är annorlunda än när hon ledde ett enda bolag. Hon arbetar nu med flera vd:ar, där var och en har sin egen ledningsgrupp. Det innebär att hennes arbete handlar mer om strategisk ledning än operativt arbete, där fokus ligger på långsiktiga planer och hur de olika bolagen kan stödja varandra. Hon jobbar med treåriga strategiplaner, som utvärderas och revideras varje år.

Hur är det att ha vd:ar i sin ledningsgrupp?

– Det är superstarka, jätteduktiga personer. Det är väldigt roligt, men det blir också ett lite annorlunda fokus.

Det blir mer fokus på strategiska frågor än på dagliga operationer, vilket skapar rika och intressanta diskussioner kring affärsstrategier.

Hur skulle du beskriva det?

– Det blir mer fokus på strategiska frågor än på dagliga operationer, vilket skapar rika och intressanta diskussioner kring affärsstrategier.

Och vad krävs av dig för att leda de här superstarka duktiga individerna?

– Det krävs ganska mycket. Det är ju apropå det här med transparens och genuinitet och vårt varför; varför finns den här koncernen? Min uppgift är att visa att vi tillsammans blir bättre.

– Men det sker ju inte över en natt. Man måste förtjäna transparensen. När det blåser hårt måste man stå kvar, och stå fast. Jag tycker att det finns få saker som är så svårt som att ha en ledare som ändrar sig hela tiden. Som vänder kappan efter vinden eller säger en sak till en person och något helt annat till nästa.

Fick lämna Åhléns

SGDS är en B2B-koncern i byggbranschen. Det är hon ganska van vid, Nobia som säljer kökslösningar har en liknande profil. Däremellan, 2020–2022, gjorde hon en avstickare till B2C inom retail, som vd för Åhléns. Under hennes tid där sålde Ax:son Johnson varuhuskedjan och Annica Hagen fick hjälpa till med försäljningen. Den nya ägaren ville själv vara vd och Annica fick lämna bolaget. Sådant får man ta med i beräkningen om man är vd utan ägarskap, konstaterar hon.

– Det är ju inga konstigheter. Men på ett personligt plan var det förstås jättetråkigt.

Du hade velat fortsätta?

– Absolut. Jag hade ju velat göra klart det jag påbörjat.

När sådant händer, får man bara släppa och glömma då?

– Vi var ju på G med den där resan. Men jag kände mig inte orättvist eller dåligt behandlad. När det är något man inte kan påverka får man till slut välja hur man ska hantera det. Det var tråkigt, men inte personligt. Det är bara att resa sig, borsta av sig och gå vidare.

Det var tråkigt, men inte personligt. Det är bara att resa sig, borsta av sig och gå vidare.

Som extern vd är det alltså inte alltid ens egna beslut som styr utvecklingen. Men i de flesta fall är det trots allt en av vd:ns viktigaste uppgifter – att se möjliga förbättringar, att välja och välja bort, driva förändring. Och hela tiden våga fatta beslut, fast det är en ganska ensam uppgift. Den ensamheten kom som en överraskning på det första vd-jobbet, minns hon. Numera har hon sätt att hantera ensamheten i vd-rollen, både genom att vårda sina nära relationer utanför arbetet, men också genom att anställa nyckelpersoner som kan stötta henne i företaget.

– Min första rekrytering när jag kom in här var vår CFO. Vi är supernära, som ett lag, och vi använder varandra väldigt mycket, säger Annica Hagen. Vi tränar ihop och gör saker tillsammans som bygger vidare på relationen. Det är viktigt att ha en eller ett par på jobbet som man kan dela bördor med.

Vad får dig att trivas i rollen som vd?

– Jag tycker om att bygga ett pussel; som vd är man generalist, och kompetensen ska ligga i att förstå hur man får allt att fungera tillsammans. Om vi ska nå hit, vad behövs då i form av rätt kompetens? Vad ska vi satsa på, och vad ska vi sluta göra? Det där senaste är ju det absolut svåraste.

Vilka är de stora utmaningarna med att vara vd?

– Det handlar om att hitta sättet att ’nyckla upp’ människors engagemang och vara transparent på rätt sätt. Vi gör en treårsplan varje år där vi uppdaterar strategin.

Acceptera ensamrollen

Hon ser det som ett stafettlopp där olika roller i kedjan bidrar till målet. Alla, inklusive vd:n, måste förstå sin roll i det hela. Att jobba strategiskt är en utmaning i sig själv, med tanke på hur snabbt omvärlden förändras. Det gäller att följa med i kundernas krav och behov, som ständigt ändras. SGDS jobbar mycket med hållbarhetsfrågor, ett område som ständigt ändras, tillsammans med kundernas krav och behov. Ibland krävs ett skifte i verksamheten.

– Som chef handlar det om att hjälpa till att prioritera. Jag tar på mig ansvaret för att få maskineriet att fungera.

Ensamheten i rollen behöver man hitta sätt att hantera. Inte minst genom acceptans.

– Man kan inte tro att alla ska tycka att man är fantastisk hela tiden. Jag måste känna mig trygg i att jag vet att vi ska hit, att det är rätt, och att vi behöver ta de här kliven. Och verkligen vila i det. Det är aldrig lätt, men det är enklare i tredje vd-jobbet än i det första, tycker jag.