Han hyllar snällheten

Mattias Mattsson tar emot med ett vänligt leende och ledig klädsel på sitt Stockholmskontor. Han ser sportig ut och det är han också – träning är ett stort fritidsintresse. Och fattas bara annat, före detta elitidrottare som han är.

– Jag spelade för Umeå City i Elitserien, det som nu heter Svenska Superligan, under slutet av min gymnasietid och två år efter, berättar han. Men jag insåg ganska fort att mitt mål inte var att hålla på med idrott hela livet. Det gick bra och var kul men inte nog för att jag skulle bli 35 år och fortfarande satsa på bandyn.

Han är född och uppvuxen i Umeå och gick ledarskapsprogrammet på Riksinnebandygymnasium. Redan där fanns alltså ett intresse för entreprenörskap, även om han inte hade några förebilder på nära håll.

– Ingen i min familj har hållit på med entreprenörskap. Men jag har alltid fascinerats av att vara egen och fri och ha stor påverkansgrad, konstaterar Mattias Mattsson.

Självlärd entreprenör

– Jag startade mitt första företag 2008. Det var ett eventföretag som jag drev i 2,5 år, det var superlärorikt. Det fick mig framför allt att förstå: allt behöver inte vara perfekt. Det räcker långt med ett stort leende, bra människor att jobba tillsammans med, och fokus på att lösa problem.

Då, när han startade sitt första företag, var han 21 år. Han hade ingen akademisk utbildning och insåg att skulle han bli entreprenör så var det smartast att satsa på något som han tyckte var roligt att göra. Han gillade att ordna evenemang, och tyckte att det var fantastiskt kul att lära känna nya människor, så då blev det eventbranschen han gav sig in i. Världens bästa skola, kallar han det i dag.

– Jag har aldrig haft en mentor, riskkapital eller extern styrelse, utan har alltid utgått från mina egna värderingar och sunt förnuft. Jag fick tidigt börja träna på det, förklarar Mattias Mattsson.

2011 kom han in i rekryteringsbranschen. Han flyttade till Sundsvall och blev anställd som säljare och teamchef på Academic work. När han sa upp sig tre år senare var det för att starta sitt eget bemanningsföretag, och då med några insikter på fickan. Dels att det är en framgångsfaktor att kunna behålla sin personal över tid. Dels att det finns fördelar med lokal påverkan på verksamheten. Då hade han själv sett hur hans tidigare arbetsgivare hade svårt att möta önskemål hos kunder i Norrlandsregionen, på grund av centrala direktiv som inte alltid matchade de lokala arbetsgivarnas förutsättningar. Han tog med sig några medarbetare från Academic work och startade Professionals Nord.

– De jobbar fortfarande hos mig, säger han nöjt om de första medarbetarna.

USP:en är dedikerad personal

– Från början jobbade vi bara med Norrland som region, med fokus på att skapa och bibehålla arbetstillfällen, locka hemvändare och använda lokal arbetskraft. Med lokal anpassning fick man en helt annan marknad. Vi skräddarsydde kompetens. Det var inte best practice, i stället för att berätta vad vi kunde leverera så frågade vi vad kunden ville ha och levererade det.

De satsade på juniora medarbetare inom IT, teknik och ekonomi, de tre stora affärsområdena. Lokalt fokus och engagemang tycks ha gått hem hos arbetsgivarna, för det första året omsatte företaget 24 miljoner och gick med tre miljoner i vinst.

– Hade vi inte varit duktiga så hade de inte köpt av oss. Men den avgörande konkurrensfördelen är min internt anställda personal. Alla bemanningsföretag har sin nisch och sin USP – vad de är bra på. Men det avgörande är vem som har mest dedikerad personal, menar Mattias Mattsson.

Snällhet är något fint

Han talar om Average length of stay, hur man får folk att stanna över tid, och är nöjd med sin låga personalomsättning. Det är en konkurrensfördel att hans anställda vill stanna kvar länge, anser han. Mattias Mattsson pratar om värdet av snällhet, och om hur han tidigt var inställd på att arbeta med snälla människor.

– Många som pratar om värdeord syftar mest på hur man ska bete sig. Det tycker vi också är viktigt, men vi fokuserar framför allt på hur man mår. Vi ska må så pass bra så att vi kan jobba under lång tid på samma arbetsplats. Jag har kollegor i dag som jag har jobbat med i över tio år.

Han menar att snällhet är en egenskap som ofta nedvärderas och förväxlas med mesighet. Själv ser han snällhet som en av de finaste egenskaperna, som han själv håller högt hos sin familj och sina vänner. Snälla kollegor skapar en miljö där folk trivs och mår bra, anser han. Det är en egenskap som folk gärna får lyfta fram hos sig själva under en anställningsintervju. Han menar att människor ska jobba kvar länge och prestera bra över tid. Men de måste inte alltid prestera bäst. Hans definition av snällhet är att intentionen i handlingen ska vara god. Ibland måste man fatta svåra beslut, men det ska göras på ett ”snällt” sätt.

– Vi har lyft fram snällheten som något heligt i vår verksamhet. Vi går otroligt mycket framåt, men vi lyfter långt ifrån alltid fram de som gör bäst prestationer. Vi hyllar dem som gör mest för gruppen, de som stöttar, lyfter och pushar andra. Vi har jättestort fokus på att ha en kultur där vi är genuint snälla, mot oss själva och mot varandra, säger Mattias Mattsson.

Ska vara den bästa arbetsgivaren

2018 startade han ännu ett bolag. Då hade Professionals Nord funnits i fem år och på den tiden ökat omsättningen från 0 till 100 miljoner. De fortsatte ha målbilden att verka i Norrland – främst i Umeå och Sundsvall – under den perioden, men sedan började det kännas lockande att gå utanför de geografiska ramarna, ”för det är roligast när det är obegränsat” som han säger.

I samma veva stötte Mattias Mattsson på en gammal kollega, Erik Johnsson, och de bestämde sig för att starta IT-konsultbolag med en annorlunda profil. One Group skulle jobba endast med väldigt seniora IT-konsulter, inom systemutveckling och projektledning, områden som han räknar med kommer att fortsätta växa.

– Vi utgick ifrån att det kommer att finnas fler jobb än riktigt duktiga IT-konsulter, berättar Mattias Mattsson. Vi behöver bara fokusera på människan. Hur ska vi säkerställa att de duktiga seniora IT-specialisterna ska vilja jobba hos oss? Det är vår ambition.

Ja, hur? Mattias Mattsson talar om ”livsbalans”, och att One Group ska vara ”den absolut bästa tänkbara arbetsgivaren”.

– Det säger förstås alla så det blir väldigt floskligt, men tittar man på siffrorna har vi haft mindre än en procents personalomsättning sedan starten. Resten av branschen har över 20 procent.

Pengar är ett medel

Vägen till låg personalomsättning beskriver han som ett dedikerat arbete. Man har få konsulter per affärschef på företaget, erbjuder många roliga aktiviteter och närvarande chefer.

– Den andra sidan av livsbalans är rätt ersättning. Och hos oss är den bra, hög och trygg. Men pengar är alltid ett verktyg, man kan använda dem till att jobba mindre om man vill, pensionsavsätta, ha en lång semester, kompetensutveckla… Man kan göra en massa med pengar, men du ska inte hitta större ersättning någon annanstans, påpekar Mattias Mattsson.

Av det skälet använder han sig inte av löneförhandlingar, utan beskriver en modell där man jobbar med en hög och garanterad ersättning plus procentsatser av fakturerat arvode. Målet är att personal inte ska se sig om efter var man kan få bättre betalt. Samtidigt som de vill erbjuda möjligheter att utvecklas inom företaget och arbeta med nya uppgifter för den som vill.

Ett år efter att han startat One Group bröt coronapandemin ut. Regeringen erbjöd konsultbyråer att permittera personal, och Mattias Mattsson hamnade i bryderier.

– Jag satt på kammaren och funderade, hur tar man sig igenom en pandemi? Det fanns inga böcker eller folk att rådfråga. Andra företag riskeliminerade genom att stänga kontor och säga upp personal.

Expanderade sig ur pandemin

Alla i branschen stod inför samma valmöjligheter: riskera pengar, eller offra människor – det vill säga skära ner på personal, stänga ner och minimera verksamheten.

– Vi visste att säger vi upp personal så kommer vi inte att få tillbaka dem. De är grymma människor som har fantastiska möjligheter. Hur vill jag ha drivit företag under krisen? Jag ville inte offra människor – jag tog hellre risken med pengar, så i stället för att permittera och stänga ner så försökte vi hålla kvar energin i bolagen. Och vi upptäckte att det inte gick så dåligt som många var rädda för.

Mitt under pandemin bestämde han sig för att expandera och öppnade sex nya kontor i Sverige. Dumdristigt eller modigt, det får betraktaren avgöra. Men omsättningen har gått spikrakt uppåt, konstaterar Mattias Mattsson. Från 110 miljoner totalt i båda bolagen under 2019, till en beräknad omsättning om 570 miljoner 2022, året efter pandemin. Själv är han övertygad om att en starkt bidragande orsak är att han inte lät någon av medarbetarna gå. Han valde en egen väg i stället för att anpassa sig till den rådande situationen och krishantera.

– När vi väl kom ur pandemin så hade vi en enorm fördel av att vi hade blicken lyft, rak i ryggen, med massa energi.

Hur vill du uppfattas som ledare?

– Jag vill uppfattas som att jag har människan i fokus. Det är inte pengar eller egenvärde, det är människan, och anställer vi superduktiga människor, då måste vi värna om dem. Mitt ledarskap går ut på att ge folk förtroende. Inte bara berätta uppifrån i bolaget om hur vi gör, utan lyssna på dem som jobbar i den operativa verksamheten.

Han tar upp hur böcker om bolagsbyggande ofta utgår från en pyramidmodell, med ägarna i toppen och uppdrag som går neråt i kedjan: styrelsen, vd:n… Ett tråkigt sätt att driva bolag, anser han själv.

– Vi gör exakt tvärtom. Vi har vänt på pyramiden. Alla människor som utför något i verksamheten är i toppen, och när vi ska göra en budget för ett år så frågar jag vd:n i respektive dotterbolag: vad kan du bidra med i verksamheten nästa år? Så diskuterar han – eller oftast hon, 70 procent av våra vd:ar är tjejer – frågan med sin ledningsgrupp och kommer tillbaka med en uppskattning av vad de kan, vill och orkar med.

Vad ser du för svagheter med modellen?

– Generellt så fungerar den ordinarie modellen bra om man vill göra sin personal utbytbar och bygga en ”fabrik”. Min modell bygger på det motsatta, medarbetarna har en mycket stor påverkansgrad och blir därmed väldigt värdefulla, vi har korta beslutsvägar och färre exakta ramar och riktlinjer, det får vi lära oss över tid. Nu expanderar vi kraftigt och vi har inte fördelen med en best practice. Vi har målet att stöta på så många nya situationer som möjligt, och det kräver att vi måste våga vara kreativa och hitta lösningar, men framför allt lära oss att göra fel.

Testa och byt väg

Att ”lära sig att göra fel” kan låta som en udda strategi. Mattias Mattsson menar att han vill ha en kraftig expansion bland annat för att det tillför en energi i bolagen. Men att man då också måste acceptera att det blir fel ibland.

– Vi ska inte vara bäst på att undvika problem, men vi ska vara absolut bäst på att hantera problem, menar han.

En strategi som går ut på att undvika problem kräver ett starkt fokus på förstudier och detaljer. Det sänder en signal till medarbetarna om att ”gör helst inte fel” vilket blir energikrävande och kanske hämmande.

– Det finns ingen spåkula. Vi har alltid två alternativ, testa den ena vägen, är den rätt, fortsätt där. Är den fel? Byt väg. Det är ett arbetssätt som gör att människorna i organisationerna får mycket förtroende och även mycket ansvar. Det medför att den personliga utvecklingen kan vara mycket hög under lång tid.