”Trams och skoj är underskattat”

I en stilig 1800-talsbyggnad i resterna av Stockholms gamla klarakvarter huserar det italienska läkemedelsföretaget Chiesi Pharma. Det är öppet kontorslandskap med roterande arbetsplatser under takstolar i mörkt ekträ och ljuset från många takkupor. Det här är en relativt ny adress för det koncernens Stockholmskontor, berättar vd:n Olav Fromm under rundvandringen. Tidigare satt de i Sollentuna.

– Det är lättare att anställa folk hit än till Rotebro, rent krasst. Med kortare resvägar och så vidare, konstaterar Olav Fromm.

Han var med från scratch och översåg renoveringen, liksom han har varit med på hela Chiesis Nordenresa. Efter studierna i internationell ekonomi i Linköping jobbade han några år på ett par stora läkemedelsföretag. En bit in på 00-talet startade han eget och började som konsult från egen byrå.

– Ett av de första uppdragen var ett italienskt bolag med det för mig svåruttalade namnet Chiesi [uttalas /ˈkjɛ.zi/, reds anm], berättar Olav Fromm. Jag hade stöd av moderbolaget i Parma men arbetade helt ensam i början här, och försökte sätta struktur på den nordiska marknaden.

Grislunga räddar liv

Han blev anställd 2011 för att bygga upp ett kontor i Stockholm, som var igång med egen verksamhet vid 2014.

Chiesi Group är ett familjeägt företag med rötterna fast förankrade i den norditalienska myllan. Och där finns faktiskt en svensk koppling före Olav Fromm. På 1980-talet försökte två svenska KI-forskare – Bengt Robertson och Tore Curstedt – få någon läkemedelstillverkare intresserad av deras revolutionerande upptäckt: att ur grislunga extrahera surfaktant, ett ämne som påverkar andningen och som bland annat prematura barn lider brist på.

I parmaskinkans huvudstad finns gott om grisar. Där fanns också Chiesi Group, som nappade på svenskarnas idé. Det ledde till en behandling som hittills har räddat livet på en miljon för tidigt födda världen över. Dessutom gav det upphov till ett samarbete med Karolinska Institutet som pågår än, med en forsknings- och utvecklingsavdelning på KI:s campus vars arbetsgivaransvarnumera faller under Olav Fromms vd-ansvar.

Kulturkrockar i början

Han hade ingen formell erfarenhet av chefsarbete när han började anställa folk i Norden (Sverige, Norge, Danmark och Finland). Och även om han tidigare hade bott en tid i Spanien så hade han inte mycket erfarenhet av att jobba i en annan kulturell kontext än den svenska. Det blev en smärre kulturkrock.

– I svensk kontext söker man en konsensuslösning. Men i Italien börjar man i en konflikt, och jobbar sig fram till en lösning. För en lite konflikträdd svensk så var det ganska svårt och jobbigt i början, tyckte jag. När vi hade första budgetbehandlingen med huvudkontoret så sa jag vid flera tillfällen under mötet att de här är budgeten vi ska ha. De fortsatte ifrågasätta. Till slut blev jag förbannad, ställde mig upp och slog näven i bordet: Det här är budgeten vi ska ha! Då svarade de: bra, då tror vi på den.

Även arbetet med att bygga upp en ny marknad var till en början tufft. Delar av moderbolaget trodde på Norden, men andra var skeptiska. Olav Fromm, som byggde upp sitt eget vd-skap parallellt med den verksamhet han skulle leda, kände emellanåt av självtvivel.

Men han lärde sig också mycket. En fråga han redan hade funderat mycket på innan han började på Chiesi var hur man bygger förtroende och skapar en orädd organisation. En insikt kom till honom; att man behöver lyfta ett högre syfte med verksamheten, något som skapar mening och sammanhållning över hela personalstyrkan. Det handlar om att skapa trygga medarbetare, eftersom de helt enkelt är modigare och vågar bidra mer.

Pris för bästa arbetsplats

– Den som har ett projekt eller en idé tänker ofta på hur det ska tas emot av andra och hur man ska skydda sig om något går fel. Den tanken är ofta starkare än tanken på vad man kan göra för kunden, för resultatet eller innovationen, säger han.

För ett läkemedelsföretag är syftet att rädda liv och minska människors lidande. Det tjänas genom forskningen på campus, men också genom vinst och investering, eftersom det är kostsamt att utveckla läkemedel. Detta syfte skapar därför också ett engagemang som delas av både forskarna och de kommersiella delarna av verksamheten. Arbetet har lönat sig, menar han, och pekar på prishyllan på kontoret. Där finns certifikatet från ”Great Place To Work”, som varje år undersöker arbetsplatskulturen för 19,8 miljoner medarbetare i 106 länder. Härom året certifierades Chiesi Sverige, och rankades på plats 21 som en av de bästa arbetsplatserna i landet.

– Vi har nu fått pris som en av Sveriges bästa arbetsplatser och vi har ett stort engagemang. Vi jobbar dessutom extremt mycket med hållbarhet där vi är en av ledarna i vår bransch. Det ger ett högre syfte i det vi gör, och en möjlighet att samlas kring någonting som ger en känsla av mening, säger Olav Fromm.

Hållbarhetsarbete attraherar arbetskraft

Hållbarhetsfrågorna engagerar honom mycket, inte bara för att de attraherar drivande och engagerade unga talanger i rekryteringssammanhang. Han sitter i styrelsen för Läkemedelsindustriföreningen och har varit delaktig i att ta fram en hållbarhetsstrategi för industrin. Han är även klasscoach på Thorildsplans gymnasium, med uppgiften att vara en vuxen förebild för unga.

Även från huvudkontoret kommer signaler om att hållbarhet är ett viktigt perspektiv att ha med i verksamheten. Man har gått från filantropiskt ansvar till Creating Shared Value (CSV), där ett huvudmål fortfarande är att jobba och tjäna pengar men inte bara för aktieägarna utan till nytta för alla intressenter: patienter, vårdpersonal, staten, regioner, medarbetare, samhället och miljön.

Det bidrar till att stärka kulturen på arbetsplatsen, menar Olav Fromm:

– Att vi jobbar med hållbarhet innebär att vi verkligen har fått bra personal som också är engagerad och drivande. Det är ingen slump, utan beror på att förtroende och engagemang är de två enskilt viktigaste faktorerna för att nå resultat. Och det i sin tur har en stark koppling till att det känns lättare och roligare och folk trivs på jobbet.

Empati och sårbarhet

Som vd vill han sätta de mjuka faktorerna i centrum. Han vill visa empati och sårbarhet i sitt ledarskap, egenskaper som tillför autenticitet, vilket i sin tur låter medarbetarna tro på det han gör och förstå att det är viktigt.

– Jag försökte tidigare vara på ett annat sätt och peka med hela handen. Men det finns en helt annan kraft i att hantera problem genom att våga visa vad man tycker och känner, att våga vara sårbar genom att till exempel utrycka osäkerhet och säga att ’jag är väldigt osäker på vad svaret här är, jag behöver hjälp’.

Han har också jobbat mycket med ledningsgruppen för att få den synkad och effektiv. Även där har empati och sårbarhet spelat en roll. Alla medlemmar har genomgått ett coachingprogram som har lett till arbete med konstruktiva konflikter, högre grad av förtroende, och mer fokus på gemensamt ansvar kring resultatet.

Att lära sig vara vd samtidigt som man bygger verksamheten har förstås sina fördelar. I takt med att bolaget har expanderat har han kunnat handplocka medarbetare och bygga upp ett välfungerande team. Men kanske finns svårigheter med att gå från att ha full kontroll över alla uppgifter, till att kliva tillbaka och delegera?

– Det var svårt att släppa kontrollen när nya funktioner kom in. Marknadschef, försäljningschef, regulatorisk chef – jag var allt från början. Men när lämnade ifrån mig de här uppgifterna märkte jag snabbt att jag frigjorde väldigt mycket tid när jag inte behövde vara operativ. Det är en ynnest att vara i det här läget, där jag kan arbeta långsiktigt med relationer till olika intressenter, arbeta med kommunikation både internt och externt, och det är en jätteskillnad när man inte är operativ på samma sätt.

Roligt se människor växa

Rak och tydlig kommunikation är viktigt för arbetsklimatet, men också trams och skoj. Han tror på en bjussig och lättsam kultur på arbetsplatsen och bjuder gärna själv till för att det ska bli så. Det är också viktigt att medarbetarna känner att han står upp för dem. Under pandemin gick han ut och lovade att ingen skulle bli av med sitt jobb. Ett vågat löfte, som hade kostat honom hans jobb om han hade tvingats bryta det.

– Jag visste ju inget säkert. Men utifrån värderingarna i företaget kunde jag stå för löftet och jag tror att det var viktigt för att dämpa osäkerheten som rådde. Ibland måste man ta risker.

Vad är de stora utmaningarna med att vara vd?

– Det är förstås dels att om något går illa har man yttersta ansvaret. Och dels har man ett ansvar om något drabbar medarbetare på ett personligt plan. Vi har haft några svåra situationer i organisationen med personliga tragedier och dödsfall, och det måste man som vd hantera. Fruktansvärt är det, säger Olav Fromm och fortsätter:

– Men samtidigt är det ju det roligaste uppdrag man kan ha, just detta att inneha det yttersta ansvaret och få se människor växa i organisationen. Arbetet är så skiftande, man får överblick över hela verksamheten, man kan påverka. Och det är härligt när man har fått till ett arbetsklimat där människor trivs.