Shori Zand – Från ett liv i Iran till en vd-resa i Sverige

Det hon syftar på är att starta bolag i vårdsektorn i samband med att landstingen började upphandla från privata aktörer. I nyutgivna självbiografin med den talande titeln ”Den udda fågeln” beskriver hon mötet med stelbenta organisationer, konservativa läkare och chefer, och en avoghet mot personer med invandrarbakgrund som vill ta sig in och upp.

Det är en entreprenörsresa som börjar i den lilla barnmorskemottagningen Storken, inhyst i en lägenhet i Linköping med en anställd och en omsättning på en miljon. Som så småningom har växt till en vårdkoncern inom hälso- och sjukvård: diagnostik, äldrevården, hörselvård, primärvård med vårdcentraler, specialistvård med dagkirurgi. Hon hade i sluttampen 1 400 anställda och en halv miljard i omsättning.

Flyttade till Norge

Men egentligen började resan långt tidigare, i Iran. Shori Zand växte upp med en pappa som var militär och en mamma som var lärare; hon drev Shori hårt i skolarbetet och fick henne att läsa in gymnasiet redan som 15-åring. Revolutionen förändrade hela hennes tillvaro och hon kom till Sverige i slutet av 1980-talet, en 25-årig sjuksköterska med man, två små barn och en strävan efter att sönerna skulle få växa upp i frihet, utan religiöst förtryck. Det första Shori Zand satsade på i det nya landet var språket, för utan det skulle hon knappast ta sig någon vart ansåg hon. När SFI gick för långsamt sökte hon sig till en alternativ utbildning, allt för att bli klar så snabbt som möjligt och kunna gå ut i arbetslivet.

När hon insåg att hennes iranska sjuksköterskeexamen inte godtogs i Sverige satte hon sig på skolbänken igen och läste in utbildningen – fyra år – för att få en svensk legitimation. Sedan specialiserade hon sig som barnmorska. Men att ta sig in på den svenska arbetsmarknaden var allt annat än lätt. Hon upplevde fördomar från kollegor och chefer, hankade sig fram på korta anställningar och flyttade en tid till Norge för att pröva sin kapacitet och förmåga där och få tillbaka självkänslan igen. Hon tänkte ofta på att hon och andra medarbetare inte sågs och bemöttes som de resurser de var i verksamheten.

– När jag var anställd och träffade ledare på min arbetsplats brukade jag undra, har de någonsin frågat sig vilka människor de leder?, säger Shori Zand.

Vile förändra det tröga landstingssystemet

Det tog henne tio år att få en tillsvidareanställning, och då hade hon redan fått klart för sig att hon ville bli företagare. Som sin egen arbetsgivare skulle hon få egenmakt och frihet att bygga en verksamhet efter hur hon tyckte att det borde se ut. Med patienten i centrum och större frihet att välja och påverka för både vårdtagare och personal. Visionen var att demokratisera och modernisera vården.

Landstingen hade börjat öppna upp för upphandlingar och privata alternativ och Shori Zand var tidigt ute. Hennes första verksamhet var en barnmorskemottagning i Linköping, med en anställd och en omsättning på runt en miljon kronor.

– Drivkraften var att förändra ett gammalt system. Det var så trögt och fyrkantigt i landstinget, det fanns inget utrymme för kreativa tankar och idéer, förklarar Shori Zand.

– Jag tror mycket på valfrihet för individen och samhället i stort. Som anställd där hade jag inte möjligheten att påverka och välja, och inget att säga till om i fråga om organisationen och verksamheten. Jag kände att jag vill skapa något som gav anställda och kunder inom den offentliga sektorn en valfrihet. Att kunna välja en arbetsgivare, en vårdgivare och att kunderna kan välja leverantörer. Det var väldigt nytt och okänt på den tiden, säger Shori Zand.

Ville vara en i gänget

Att gå från att vara anställd med kollegor till att bli chef hade också sina utmaningar. Att bli ägare, grundare och entreprenör beskriver hon som en pånyttfödelse in i den frihet hon saknat. Men hur var det med ledarskapet?

– Jag visste ingenting om vad det innebar att leda ett bolag med en massa människor. Jag tyckte det var simpelt i början för att jag var barnmorska på min egen mottagning. Men jag såg mig inte som ledare när vi bara var två personer. Jag blev mer kollega än ledare.

Företaget vann allt större upphandlingar och öppnade nya mottagningar på nya platser. Shori Zand basade över fler och fler medarbetare, men fortsatte i flera år att se sig som en i gänget.

– De första fyra, fem åren ville jag vara som de andra. Det blev inte bra. Jag hade 30–35 anställda men jag pratade inte med dem som en chef, utan mer som en kollega. Det ledde till att hela gänget själva ville leda åt olika håll, medan jag kände att nej, jag vill inte dit. Till slut blev jag tvungen att ta en fajt, och kliva i chefsrollen.

Hon tänkte på att hon ju hade startat verksamheten med ett tydligt mål och en vision. Varför skulle hon vara rädd för att sätta ner foten? Vid ett tillfälle när två medarbetare hade börjat styra verksamheten efter eget huvud, göra förändringar i rutiner utan Shoris klartecken, insåg hon att hon måste agera. Det måste bli tydligt vem som leder organisationen.

– Man ska vara lyhörd, lyssna och ta till sig, men i slutändan måste besluten fattas utifrån dina mål, berättar Shori Zand. Den kvällen sov jag inte, och det första jag gjorde på morgonen var att säga upp två personer. Jag visste att de var duktiga men deras kompetens kunde inte hjälpa bolagen i det här läget.

Vad lärde du dig efter det?

– Jag lärde mig att vara mer tydlig. Inte minst som jag såg att min otydlighet och min oklara roll slog tillbaka mot verksamheten.

Samtidigt blev hon motarbetad på sina håll av beslutsfattare inom landstingen. Hon satt i möten med personer som uppenbart störde sig på att en simpel barnmorska med utländsk brytning konkurrerade med landstingsverksamheten och vann upphandlingar. När hon försökte expandera på ett tidigt stadium i Linköping insåg hon att läkare och gynekologer hade uppmanats från landstingshåll att inte arbeta med henne.

– De kom från en företagskultur som såg mig som obekväm eftersom de var rädda för att befatta sig med nya rutiner och mål, menar Shori Zand. ’Vem fan är du? Kom inte nära vår marknad’. De motsatte sig det nya tills de insåg att det var bättre för marknaden.

Mentorer måste våga ge kritik

Men motstånd kan också vara en drivkraft, och för Shori Zand var det en sporre – hon ville visa dem. Och det har givetvis funnits hjälpande och stöttande människor runt henne. Under hela sin vd-karriär har hon praktiserat mentorskap, och alltid valt mentorer som vågat vara ärliga och ifrågasättande.

– Det hjälpte mig mycket att bolla med erfarna vd:ar från stora bolag, och jag hade förmånen att komma i kontakt med några av de mest erfarna. Jag behövde se saker annorlunda. Branschen kunde jag men jag behövde stöd för att leda, få insikter om vad som krävdes av mig, vad jag behövde lära mig. Det var värdefullt att kunna bolla med tankar, att jobba med mina starka och svaga sidor, att läsa och lära mig, förklarar Shori Zand.

Hon påpekar att mentorssamtal också måste kunna innehålla kritik. Utan den möjligheten riskerar samtalet att bli ett kafferep som bara slutar med en uppmuntrande klapp på axeln.

– Jag har aldrig fortsatt kontakten om jag känner att jag går ut från samtalet lika dum som när jag kom in. Sådant ger mig ingenting. Tid är det enda vi inte har. Och för en ledare är det särskilt viktigt att använda tiden på ett kvalitativt sätt i professionella sammanhang, konstaterar hon.

Svårt att leda personal

Samma principer gäller ledningsgruppsarbetet. Hon har alltid valt ut medlemmar som vågar vara ärliga, som inte bara lyssnar utan också vågar ifrågasätta beslut de tvivlar på.

– En ledningsgrupp måste våga ifrågasätta på ett sunt och fint sätt, och som vd måste man på ett ödmjukt sätt kunna bemöta det. Det är ju kunniga människor som ifrågasätter mitt beslut och ger mig råd, och då blir miljön dynamisk. De utvecklas och jag utvecklas med dem.

Ledningsgrupper och motparter i all ära, men den stora tillgången och den stora utmaningen har hela tiden varit medarbetarna. Det är människorna och deras kompetens som har varit viktigast i verksamheten, menar Shori Zand. Samtidigt är de en svårare grupp att leda än verksamhetens chefer. Inte minst för att medarbetarna kan ha vitt skilda attityder till både verksamhetens mål och sin egen roll i densamma.

– Det svåraste en ledare kan göra är att förändra attityder, framhåller Shori Zand.

Hon beskriver sitt eget mål med att starta en verksamhet: Patienten i centrum. Men det var inte alltid en syn som delades av hennes personal. Många hade en uppfattning att det var normalt att patienter fick vänta. Köer och väntetid var något helt naturligt, varför skulle man försöka göra något åt det? Shori Zand drar sig till minnes när hennes företag vann en stor upphandling och i samband med det fick ta över hundra anställda.

Jobbade med medarbetarnas attityder

Att integrera dem i den rådande företagskulturen blev ett övergripande mål, men det var inte lätt. På Avesina hade Shori Zand infört en begränsning för hur länge patienten behövde sitta i väntrummet i väntan på att få träffa sin rådgivare. Personalen hade betalt från 8 till 17, och deras jobb var att ta emot patienter. Den nya personalen hade dock ett annat sätt att se på upplägget. De kom från förhållanden där man tog emot ett begränsat antal patienter på en dag, oavsett hur många som väntade. Nu gällde det för Shori att motivera den nya personalen att anamma ett nytt sätt att se på sig själva i förhållande till patienten:

– Där var jag tvungen att gå in och prata med de hundra och fråga, varför har du valt det här yrket, och varför är du här? Varför ska en gammal människa vänta två år på en hörapparat, när vi har så många tomma tider i era scheman? Vad finns det för yrkesstolthet om allt handlar om hur många patienter ni tar hand om på en dag?

Hon gav dem en vecka att fundera på saken och påpekade att de hade valfrihet.

– Så här jobbar vi, ni kan välja bort oss och vi kommer att respektera det. Men vi har ett uppdrag att serva patienterna. Vi räknar dem inte. Du har ett antal timmar när du jobbar här, that’s it.

Sluta fokusera på kön och etnicitet

Vad skilde hennes verksamhet från andra vårdbolag och landsting? Shori Zand menar att de hade större jämställdhet och mer mångfald bland medarbetarna, och att detta var en tillgång för verksamheten. Men det var aldrig något man talade om som en målsättning. Man pratade inte om människors kön, etnicitet eller sociala bakgrund. Under Shori Zands ledning såg man bortom sådana faktorer och sökte efter kompetens. Och på det viset blev också mångfalden större.

– Vi höll vårt fokus på kunden och på relevant kompetens, och det skapade mångfald och jämställdhet automatiskt, säger hon.

2004 hade företaget nästan 70 procent anställda från andra kulturer och länder, men alla var där för ett syfte. Det handlade om verksamheten och kunden, och medarbetarna var respekterade för vad de kunde och gjorde.

– Ingen kallades invandrare på vårt bolag. De var läkare och sjuksköterskor, vi tänkte inte i andra termer. Vi satte inga mål om att vara 40 eller 50 procent kvinnor. Vi hade över 50 procent kvinnor i ledningsgruppen, men vi talade inte i sådana termer. Jag ville inte ha ett bolag där man satt och pratade om sådant, att driva bolag ska handla om andra saker.

När hon såg hur andra företag hade mål om fler invandrare eller kvinnor i sina protokoll betraktade hon det som förnedrande. Genom att lägga fokus där så bortsåg man från kompetensen, menar hon.

– Ta bort allt prat om kön och prata i stället om kompetens i en ledningsgrupp. Att tänka och agera rätt har varit mina ledstjärnor, att visa respekt, vara glad över att folk har sökt sig till oss och att visa förtroende tillbaka. Det jag menar är att ledaren måste ha en helt annan syn på kompetens. Det är vad ledarskap handlar om. Det påverkar en organisation, ändrar riktningen, och får motivationen att växa.