Samspelet som skapar värde i familjeföretaget

Ägarna ansvarar för riktlinjer och ramar

Ägarrollen är central i privatägda företag. Den ger makt och därmed följer ansvar. Osäkra otydliga och i värsta fall oeniga, eller okunniga, ägare skapar stora problem för styrelse och ledning att göra sitt jobb. Att ägarna har en samsyn och tillräcklig kompetens, till exempel inom strategi och ekonomi, för att på ett konstruktivt sätt kunna utöva ägarrollen, är därmed grundläggande för värdeskapande i privatägda bolag.

Ägarkompetens är inte minst en förutsättning för utövande av en aktiv ägarstyrning, vilket är en av ägarnas viktigaste uppgifter. I denna ingår att sätta både riktlinjer och ramar för bolagets utveckling. I privata företag har ägarna alltid sista ordet och därför är det viktigt att de vet vad de vill – och vad de inte vill – med verksamheten. När detta klargörs i ett ägardirektiv skapas förutsättningar för styrelse och ledning att utveckla bolaget i den riktning som ägarna önskar.

Externa styrelsemedlemmar som förstår ägarviljan

Ägarna i privatägda företag har starka band till verksamheten. Deras identitet är ofta intimt förbundna med verksamheten och relationerna till medarbetare, kunder och leverantörer är långvariga och nära. Företaget har därmed en betydelse för ägarna som sträcker sig bortom ekonomisk vinning. Detta är faktorer som en styrelse måste intressera sig för och ta hänsyn till i styrelsearbetet. Det måste finnas en nyfikenhet på vem ägarna är som personer och vad som är viktigt för dem.

Utan förståelse för ägarnas drivkrafter är det lätt att gå fel i styrelsens strategiarbete. Kanske prioriterar ägarna frågor som styrelsen inte förstå vikten av – därav vikten av ägardirektivet.

– Det är nästan omöjligt att bedriva ett professionellt och bra styrelsearbete med kvalitet om man inte har en tydlighet från ägarna. Då blir det också otydligt mot vd och ledningsgruppen, och förutsättningar för dem att leverera minskar kraftigt, säger Jonas Carpvik.

Annika Hall betonar att om det inte finns en tydlighet från ägarna, eller om styrelsen väljer att inte sätta sig in i ägarnas intentioner och värderingar, finns också risken att styrelsen tar över och för företaget mot en riktning dit ägarna inte vill.

– Då kan det uppstå en konflikt mellan ägare och styrelse och bli riktigt turbulent, konstaterar hon.

Extern vd ett utmanande steg

Att ta in en extern vd är många gånger ett utmanande steg för ett ägarlett företag. Men en extern vd, med ett tydligt vd-uppdrag och en dynamisk ledningsgrupp, kan bli ett lyft för bolaget. Även i relation till en vd-rekrytering återkommer Jonas Carpvik till vikten av ett tydligt ägardirektiv.

– Vd-uppdraget bottnar ju också i ägardirektivet där målsättning och vision för bolaget är uppsatt på ett bra sätt. Utifrån det skapas ett vd-uppdrag där man bland annat har förhållningsregler mot en målsättning och ramar för vilka befogenheter vd har, säger han.

Den största utmaningen för en extern vd i ett privat företag är enligt Annika Hall att förstå kopplingen mellan ägarna och bolaget och att det finns en stark företagskultur.

– Det är lätt hänt att vd:n i sin iver att leverera resultat börjar göra saker som krockar med företagskulturen. Gör man det finns en uppenbar risk att få medarbetarna, styrelsen och ägarna mot sig. Som vd ska man inte bara vara professionellt kunnig utan måste också vara kulturellt kompetent och ha ödmjukheten att göra det som krävs för att förstå företagskulturen innan man gör större förändringar, menar hon.

Jonas Carpvik lyfter också fram att ledningsgruppen, som han menar till stor del utgör verktygslådan för en vd, är väldigt viktig. Där behöver det finnas många olika kompetenser och typer av människor för att kunna driva företaget framåt och få organisationen att fungera så bra som möjligt.

– Jag har lagt jättemycket tid på ledningsgruppen genom åren när jag själv varit operativ just eftersom det är centralt för att lyckas med det som en ägare vill och de riktlinjer som styrelsen satt upp. För att kunna bli en lyckosam vd måste man helt enkelt ha en bra ledningsgrupp, där man gemensamt driver, förankrar och följer upp arbetet, säger Jonas Carpvik.

Samspelet avgör värdeskapandet

Att varje nivå i den strategiska beslutskedjan tar sitt ansvar är nödvändigt, men i sig själv inte tillräckligt, för värdeskapande i privatägda företag. Det är först när det finns ett konstruktivt samspel mellan ägare, styrelse och ledning som den fulla potentialen i den strategiska värdekedjan kan frigöras.

– Det är i grunden relationer som ska fungera. Det handlar om ett lagspel mellan ägare, styrelse och ledning som kräver ödmjukhet, lyhördhet och integritet från alla parter. Man måste också vinnlägga sig om att verkligen förstå varandras roller. Uttrycket ”att ställa sig i någon annans skor” för att sätta sig in i varandras utgångspunkter och behov är verkligen tillämpligt här, säger Annika Hall.

Speciellt en extern vd, som kanske ersätter en av ägarna och som kommer nära organisationen och medarbetarna, kan vara en utmaning för såväl vd:n själv som ägarna, menar Jonas Carpvik.

– Det är nästan som att som vd gå in i ägarnas vardagsrum och börja ha åsikter om inredningen. Man måste lägga mycket tid på ömsesidig förståelse. Som ägare gäller det också att förbereda sig på att det kommer in en ny person som ska börja styra och ställa i mitt bolag. Den vd som har jättestora öron och är ödmjuk inför uppdraget klarar sig bäst och samma sak gäller för ägaren så att de tillsammans kan bli starka, avslutar han.

5 tips för en stark strategisk värdekedja i privatägda företag

1. Ett tydligt ägardirektiv.
2. En styrelse med externa medlemmar med förståelse för – och integritet nog att diskutera – ägarviljan.
3. Ett tydligt vd-uppdrag och en tydlighet runt ägarnas roller i verksamheten.
4. Tydliga kommunikationsvägar inom och mellan nivåerna (ägare, styrelse, ledning).
5. Ambitionen att fungera som ett lag, med ömsesidig förståelse och respekt.