När kostnaderna ska ner: skär här – inte där

– Vanliga åtgärder är att se över användningen av underkonsulter, begränsa utbildningar, personalaktiviteter och marknadsföring samt i vissa fall göra breda neddragningar där kostnader inte är bundna i avtal, säger Maria Björkman, partner och auktoriserad redovisningskonsult på revisions- och rådgivningsbyrån BDO.

Det ger snabb effekt i siffrorna – men säger lite om vad som faktiskt skapar intäkter. Problemet är att den här typen av åtgärder utgår från vad som är lätt att minska – inte från vad som är rätt. I stället lämnas kostnader som blivit kvar över tid ofta orörda.

– De flesta bolag har kostnader som existerar av ren vana utan att någon egentligen ifrågasätter dem, då de alltid funnits där, säger Marcus Jonasén, auktoriserad revisor och partner på Grant Thornton.

Osthyveln ser rätt ut – men fungerar sällan

När tempot ökar och besluten ska tas snabbt blir nästa steg ofta att alla delar av verksamheten ska bidra. Det framstår som rättvist – men är sällan affärsmässigt.

Att skära lika mycket överallt utgår från att alla kostnader är lika viktiga – trots att vissa direkt påverkar intäkter, leverans eller styrning.

– Det vanligaste misstaget är att osthyvla, att alla ska spara exempelvis 10 procent. Det är sällan en effektiv strategi. I stället behöver man analysera vilka kostnader som verkligen skapar värde och fatta mer selektiva beslut, säger Maria Björkman.

Ett närliggande problem är att besparingarna riktas mot funktioner i stället för arbetssätt. Det som är enkelt att räkna på får styra – inte det som skapar kostnaderna.

– Man räknar antal medarbetare i stället för att fråga sig varför processen överhuvudtaget ser ut som den gör. Vill man effektivisera administrationen är svaret automatisering och bättre processer, inte färre händer på fel ställen, säger Marcus Jonasén.

Resultatet blir att kostnaderna minskar på kort sikt – medan ineffektiviteten finns kvar.

Det som sparar i dag kan kosta i morgon

Besparingar syns direkt i siffrorna. Konsekvenserna kommer senare. Att dra ned på försäljningsfrämjande åtgärder, utbildning eller personal minskar kostnader här och nu – men påverkar samtidigt inflödet av affärer, kompetens och tempo i organisationen.

– Många vd:ar stressar fram snabba besparingar för att få omedelbar effekt. Det riskerar att slå tillbaka. Att till exempel dra ned på marknadsföring eller personalrelaterade insatser kan kortsiktigt spara pengar men påverkar intäkter och produktivitet negativt på sikt, säger Maria Björkman.

I mindre och medelstora bolag märks det snabbt i verksamheten: färre affärer, längre ledtider och lägre tempo slår direkt mot resultatet. Det innebär också att alla kostnader inte är lika enkla att ta bort.

Det här ska du inte röra

Vissa neddragningar slår direkt mot affären. Säljkapacitet och kundnära funktioner är de mest uppenbara. Men det finns också funktioner som är avgörande för att vd:n ska kunna styra verksamheten.

– Det som ofta underskattas är ekonomi- och kontrollfunktionen, inte för att den är ”rolig” utan för att det är den som gör att vd:n faktiskt vet vad som händer i bolaget, säger Marcus Jonasén.

En annan risk är att tappa kompetens som tar lång tid att bygga upp igen.

– Nyckelkompetens är dyr, men att tappa den blir ännu dyrare, både i form av försämrad kvalitet och förlorad kompetens över tid, säger Maria Björkman.

Tre frågor som avgör om du skär rätt

Innan beslut fattas, fråga:

• Vilka kostnader påverkar intäkterna direkt om de tas bort?
• Vilka kostnader finns kvar utan att någon kan motivera dem?
• Vilka kostnader är egentligen ett resultat av hur arbetet är organiserat?

Slutsats: välj – kapa inte

Att sänka kostnader är enkelt i teorin. I praktiken avgör valen du gör om bolaget stärker sin lönsamhet – eller tappar fart.

– För att kunna växa måste man minska rätt kostnader, så att intäkterna inte minskar i samma takt eller ännu mer på lång sikt, säger Maria Björkman.

För vd:n handlar det i praktiken om att sluta kapa brett – och börja välja vad som faktiskt ska bort.