Så skapar du som vd en professionell valberedning – och en starkare styrelse

Tillsammans med Jenny Matsson har han nyligen skrivit boken ”En effektiv valberedning”, där de visar hur en strukturerad process kan ge styrelsen rätt kompetens och mångfald för att möta framtiden.

I många mindre ägarledda bolag består styrelsen i början av familj och nära vänner. Enligt Ulric Rudebeck finns det uppenbara risker med det upplägget när företaget vill växa.

– Alla tror att de kan styrelsearbete, men samtalet glider lätt över i operativa frågor. ”Hur gör vi med nästa kund?” eller ”vem tar säljmötet?” hamnar i samma diskussion som strategiska beslut. Då missar man styrelsens verkliga roll, säger han.

Jenny Matsson fyller i:

– Det blir svårt att hålla isär rollerna. Som ägare, entreprenör och styrelseledamot bär man flera hattar samtidigt. Att ta in en extern person hjälper till att skifta perspektivet.

Rätt kompetens på rätt plats

När är det då dags att ta in den första externa ledamoten? Svaret beror mindre på företagets storlek och mer på situation och ambition.

– Så fort ägarna vill ta nästa steg – exempelvis växa på en ny marknad – är det klokt att ta in någon som har gjort den resan tidigare, säger Jenny Matsson.

Ulric Rudebeck instämmer och betonar att behovet ofta uppstår redan när företaget växer så pass mycket att en ledningsgrupp blir nödvändig. Då måste de operativa frågorna särskiljas från de strategiska.

Han beskriver ett tillfälle när han arbetade med ett ägarpar som också var ett par privat.

– De insåg att de inte längre kunde driva bolaget vid köksbordet. De behövde en struktur som gjorde att besluten inte handlade om känslor eller vardagsliv, utan om företagets framtid.

Ett centralt råd är att analysera vilken kompetens som saknas i styrelsen och rekrytera därefter.

– Det handlar både om sakkompetens – ekonomi, marknad, kapital – och om teamkompetens, alltså förmågan att arbeta tillsammans på ett professionellt sätt. Många missar den dimensionen, säger Ulric Rudebeck.

Jenny Matsson betonar att det inte räcker att tillsätta styrelseledamöter som ägarna redan känner.

– Slentrianmässiga val leder till homogena grupper som blir ”ja-sägare”. Då får man varken bredd eller de nya perspektiv som krävs för att utveckla verksamheten.

Valberedningen – mer än en reträttpost

En vanlig missuppfattning är att valberedningen mest är en formell funktion som sköts på rutin. I vissa fall används den till och med som en ”reträttpost” för tidigare styrelseledamöter.

– Det är ett problem. Har man en valberedning som inte arbetar professionellt får man heller inte en professionell styrelse. Valberedningen måste ha förtroende, status och ett tydligt mandat, säger Jenny Matsson.

Både hon och Ulric Rudebeck menar att en valberedning bör arbeta året runt – direkt efter årsstämman – och inte bara sammankallas strax före nästa.

För en vd i ett ägarlett bolag kan det kännas svårt att påverka ägarna i frågan om valberedning och styrelsearbete. Men enligt Jenny Matsson kan vd bidra genom att peka på kompetensbehov, lyfta fram kandidater från sitt nätverk och visa på hur andra bolag arbetar.

Ulric Rudebeck menar att vd:n även kan ställa krav:

– Vd:n sitter närmast verksamheten och kan säga: ”Jag behöver en styrelse som ger mig strategiska ramar och stöd.” Det samspelet mellan vd och styrelseordförande är avgörande. Fungerar det inte, får man problem.

Idén till boken föddes ur samtal i ett nätverk om varför så många styrelser fungerar svagt. Jenny Matsson uttryckte det så här:

– Allt börjar med valberedningen. Gör den ett bra jobb blir det en bra styrelse som ger ett bra bolag.

För Ulric Rudebeck är frågan större än enskilda företag.

– Har vi bättre valberedningar får vi bättre styrelser, och då får vi också bättre ledningsgrupper. Det är i förlängningen en samhällsfråga.