Så får man ut optimalt värde från styrelsen?

– Och en väl utförd styrelseutvärdering ger en bra grund för att få till en optimal styrelsesammansättning, säger Monica Lagercrantz som har 25 års erfarenhet som rekryteringskonsult och har placerat hundratals personer på vd- och styrelseposter.

Hon är vd och driver sedan 2018, tillsammans med Malin Lombardi, den digitala plattformen BoardClic som används för moderna data-drivna utvärderingar av styrelser och vd:ar.

– Ofta görs dessa utvärderingar av dyra konsulter som anlitas för att man vill hålla någon i handen i den här processen. Vad vi gjort är att skapa ett verktyg som med teknikens hjälp i kombination med teamets gedigna kunskap inom området, gör att utvärderingen blir mer djuplodad och värdeskapande men tidseffektiv och betydligt billigare, berättar hon.

Genom plattformen kan valberedning eller styrelse få tillgång till best practice, utvärderingsformat och kan påverka aspekter de vill utvärdera. Det kan exempelvis vara strategi, effektivitet, mångfald, risktagande, vd, samarbete och samsyn mellan vd och ledningsgrupp, eller hur bolaget och styrelsen arbetar med ESG-frågor , det vill säga miljö, socialt ansvar och bolagsstyrning. Utöver data och uppföljningar år till år i det egna bolaget erhåller bolaget jämförelser och benchmarking mot andra liknade bolag i olika geografier. Reglerade verksamheter som till exempel finansiella tjänster erbjuds anpassade format.

– Det finnas inget så underdigitaliserat som styrelserummet. Vi tyckte att det var hög tid att ändra på detta. Inte minst då alla bolag idag gör stora investeringar i teknik och digitala verktyg- då behöver även styrelse och vd agera som förebilder.

Förbättrar prestationen

Företag lägger ner mycket tid och resurser på att hitta rätt personer till styrelser.

– Men alltför ofta har man svårt att få ut fullt värde från sina styrelseledamöter. Det görs helt enkelt för lite för att 1+1 ska bli mer än 2, alltför ofta blir det knappt 1.5.

Styrelseutveckling är processen att hjälpa styrelseledamöter att få tillgång till sina egna krafter och resurser som gör det möjligt för dem att förbättra sin individuella och kollektiva prestation och effektivitet. Det här kan enlig Monica Lagercrantz vara att:

• Definiera styrelsens roll i just detta bolag i detta skede.
• Dela bästa praxis.
• Se till att styrelsen träffar nyckelpersoner i bolaget regelbundet, inte bara vd och ekonomichef.
• Våga tänka framåt och inte vara rädd att göra förändringar- fyll kompetensluckor.
• Se till att det finns ”mångfald i form av tanke” för att få en bra debatt inför varje beslut.
• Genomföra regelbundna utvärderingar gärna två per år och mät utveckling, även i liknande bolag, så att det klart framgår ”how good looks like”.
• Sätt av tid att följa upp ESG arbetet – det bygger värde på alla nivåer och blir alltmer reglerat.

En viktig del av styrelseutvecklingen är den årliga styrelseutvärderingen som kan hjälpa till att upptäcka kompetensluckor, lokalisera kritiska utmaningar och skapa en öppen och transparent miljö vilket gynnar samarbetet i styrelsen men också mellan styrelse och vd.

– Effektiviteten hos en styrelse följs genom dess framsteg över tid och resultaten från utvärderingen används för att skapa en handlingsplan, säger Monica Lagercrantz.

Styrelseutvärderingspolicy

Hon berättar att OECD antyder att många ramverk för företagsstyrning är föråldrade.

– Men både nationella tillsynsmyndigheter och styrelser har själva börjat förstå vilken roll professionell styrelseutvärdering spelar för att förbättra sina prestationer. Faktum är att det är omodernt att göra dessa själv, och det säger sig självt att det är svårt att granska och ge sig själv feedback.

Läs även: Styrelsprogram för kvinnor.

Det är gynnsamt att sätta policies för hur det ska gå till. En sådan policy bör enligt Monica Lagercrantz beskriva all relevant information om utvärderingarna för att skapa en transparent process för att genomföra dem, och ska vanligtvis inkludera:

• Hur ofta genomförs utvärderingar?
• Vilka delar av styrelsens attribut ska utvärderas, till exempel färdigheter, erfarenhet, oberoende, kommunikation, effektiviteten av styrelsemöten, mångfald av etnicitet, kön, erfarenhet och kompetens?
• Vilka ska utvärderas, hela styrelsen, enskilda styrelseledamöter, utskott, ordförande, vd eller samtliga dessa?
• Vågar vi vara professionella och ta emot faktabaserad feedback, det vill säga vill vi verkligen ta tillfället i akt och bli bättre?
• En handlingsplan för att använda resultaten och rekommendationerna från utvärderingen för att få en positiv förändring?
• Hur ska resultatet av utvärderingen presenteras och vem ska göra detta?
• Att sätta en proffsig modern process för att granska och förbättra styrelsearbetet visar på transparens och ansvarstagande och visar att man menar allvar med att göra verkliga, påtagliga förändringar, avslutar Monica Lagercrantz.