Skaffade mentor och växlade kurs efter intensiva tillväxten: ”Man riskerar att bli flaskhals i allting”

– Det minskade tiden för reflektion. Det fanns ingen marginal i dagarna utan allt skulle hända samtidigt. Det är klart att det påverkar besluten över tid, fortsätter han.

Samtidigt växte ansvaret. Medarbetare som tidigt valt att ansluta sig och kunder som gett bolaget sitt förtroende skapade en stark drivkraft att leverera. Rickard Rehme beskriver att jobbet inte kändes tungt från början, eftersom det samtidigt var så roligt. Men med en hög tillväxttakt gick arbetet snart över i en mycket stor ansvarskänsla, och till slut började energin svikta.

– Den där självklara morgonkänslan av att vilja gå till jobbet förändrades. När man inte tycker att det är kul längre, och när omgivningen inte tycker att det är kul längre, är det starka varningssignaler. Då vet jag att jag började tänka i banor om det här är bra långsiktigt – eller hållbart framför allt, säger Rickard Rehme.

Medarbetarna tog initiativet

Vändpunkten kom i ett samtal vid fikabordet på kontoret. Medarbetarna hade börjat märka av hur mycket Rickard faktiskt jobbade, och undrade om han hade någon hobby – eller bara någonting han brukade göra utanför jobbet. Svaret blev nej.

– Då skrattade de, men tyckte nog synd om mig också.

Ganska snabbt kom förslaget om en att skaffa en mentor.

– Jag blev direkt nyfiken, men också lite ifrågasättande och tänkte: Vad ska jag med en mentor till?

Ju mer han tänkte på det, desto tydligare blev insikten: sättet han arbetade på var inte hållbart i ett bolag med 50 anställda.

– Man riskerar att bli flaskhals i allting. Jag sitter på den mesta informationen och alla väntar på mig, säger han.

Normalisering och nya perspektiv

Mentorskapet gav två tydliga effekter. För det första normaliserades situationen – och Rickard Rehme beskriver det som lärorikt och avdramatiserande att bli påmind om att han inte är den första som går igenom det här. För det andra öppnades nya sammanhang och nätverk med mycket erfarna företagsledare.

Ett konkret resultat blev att bolaget medvetet växlade från expansionsfokus till organisationsbyggande – med tydligare mandat, strukturer och beslutsprocesser.

– När allt rullar på är det lätt att tänka att vi bara ska fortsätta. Allt vi tar i blir till guld. Men vi drog ner på tillväxten och började fokusera på strukturen, säger han.

Att släppa kontroll och identitet var svårare.

– Man har levt med det här i flera år. När det går bra är det det bästa som finns. Jag har 3 döttrar hemma, att släppa taget kan jag tänka mig är samma känsla som när en av dom flyttar hemifrån.

I dag arbetar Rickard Rehme mer medvetet med att inte bli den naturliga knutpunkten i alla frågor.

– Jag påminner mig själv om att andra också måste få vara centrala i resan. Nu när intäkterna och kassaflödet är på plats bygger vi ett skalbart bolag för framtiden, säger han.

Ett återkommande mönster i tillväxtbolag

Rickard Rehmes erfarenheter är något som Magnus Forslund, universitetslektor i företagsekonomi vid Institutionen för management på Linnéuniversitetet, känner igen.

Han har under flera år arbetat med kvalitativa studier och projekt där han och kollegor mött ett stort antal ledare i små och medelstora företag kring tillväxt och organisering.

– Det är ofta en naturlig följd av en tillväxtresa. I början hinner man ha koll på allt. När bolaget växer ökar komplexiteten, och där någonstans börjar problemen, säger Magnus Forslnd.

Enligt honom är övergången från entreprenörsdriven styrning till delegerad struktur en kritisk fas.

– Övergången till att börja delegera är den svåra. Du måste få in personer som har tillräcklig kunskap och insyn för att du ska kunna släppa.

I bolag där vd:n har stark teknisk eller produktnära kompetens ser han oftare att besluten centraliseras – och behöver vänta på vd:ns godkännande.

– Det finns en kontrollkänsla. ”Jag kan det här, och det är bara jag som kan det här.” Då blir det lätt att man håller i så länge som möjligt.

Tidiga signaler och affärsrisk

Enligt Magnus Forslund finns det flera signaler för vd:n att vara uppmärksam på.

– När man känner att man inte hinner mer och att fler och fler frågor landar på ens bord, då bör man stanna upp och fundera på om strukturen hänger med. Tydliga förändringar i verksamheten, som snabb personalökning eller ökad komplexitet, är också signaler.

För att upptäcka det i tid lyfter han två avgörande aspekter.

– Ha en mentor eller någon form av extern samtalspartner. Det kan vara en konsult, en person från universitetet eller en god vän som har en viss insikt och erfarenhet. Det andra är att väldigt tidigt bygga upp din organisation utifrån involvering. Även om du tycker att du inte behöver involvera dina medarbetare, så gör det ändå – från början. Det vinner du på i längden.

För Rickard Rehme blev mentorskapet ett sätt att minska beroendet av den egna arbetsinsatsen som bärande struktur.

– I en startup kommer grundaren till slut riskera att bli problemet. Att få den insikten ganska fort tror jag är bra, säger Rickard Rehme.