När allt står på spel – att leda när bolaget är i kris

Därför kom beskedet desto hårdare när avtalet ändå sades upp. Bolaget fick sex månader på sig att fortsätta köpa instrument och reservdelar. Därefter skulle affären med huvudleverantören, som stod för mer än halva omsättningen, försvinna.

– Jag förstod direkt att det här skulle bli en enorm kris för bolaget. Jag gick in på toaletten och grät en skvätt minns jag, men det gäller att snabbt ta sig i kragen och börja agera, berättar hon.

Nu behövde ett helt nytt produktprogram med exklusivitet för andra leverantörer byggas upp samtidigt som pengarna snabbt försvann ur bolaget. När läget började bli riktigt pressat lämnade styrelsen. Kvar stod Marlene Jegeborn som vd och majoritetsägare, med ett bolag i kris och allt mindre tid att agera.

Likviditeten styrde

Det förändrade hennes jobb som ägar-vd i grunden. Det handlade inte längre om vanliga affärer och ekonomisk uppföljning, utan om att hela tiden veta hur länge pengarna räckte och vilka betalningar som måste prioriteras.

– Jag tittade på likviditetsprognosen dagligen. Ibland handlade det nästan om timmar, säger Marlene Jegeborn.

Samtidigt behövde hon arbeta på två tidshorisonter. På kort sikt gällde det att prioritera betalningar och hålla verksamheten i gång. På längre sikt behövde hon bygga upp en ny affär genom att hitta och utvärdera leverantörer som kunde ersätta den huvudleverantör som hade försvunnit, samt att utbilda produktspecialister inom sina respektive expertisområden i de nya instrumenten.

– Man måste behålla lugnet, och visa att man tror på affären och framtiden, även när man vet hur allvarligt läget är. Det tar extremt mycket energi, och man kan inte visa medarbetarna hur trött man är. Som vd och ägare blir man en motor i att det här ska fungera.

”Vi blev en jättestor ledningsgrupp”

Bolagets mätinstrument krävde specialistkunskap som kunde ta 10–15 år att bygga upp. Många medarbetare hade arbetat i företaget i flera decennier. Om de lämnade skulle kompetensen vara mycket svår att ersätta.

Marlene Jegeborn valde därför att öppna upp både informationen och arbetet med att hitta lösningar.

– Vi blev en jättestor ledningsgrupp helt enkelt, berättar hon.

Det innebar inte att alla fattade alla beslut. Men fler fick insyn i sådant som normalt hade stannat i ledningen: hur likviditeten såg ut, vilka betalningar som måste prioriteras, vilka leverantörsalternativ som utvärderades och vilka vägval som låg framför bolaget.

Medarbetarna blev också aktiva i själva omställningen. De använde sina egna kontakter, följde med för att utvärdera nya leverantörer och bidrog med specialistkunskap när ett nytt produktprogram skulle byggas upp. Samtidigt var Marlene Jegeborn öppen med hur pressat läget var.

– Det kunde hända att vi inte kunde betala lönen den 25. Men jag visste att det skulle komma in pengar så att vi kunde betala ut lönerna den 28. Sådana besked är mycket svåra.

Hennes princip var att medarbetarna skulle få tillräckligt med information för att själva kunna avgöra om de ville stanna.

– Ju mer information de har tillgång till, desto mer medvetna val kan de göra. Jag tror stenhårt på att vara transparent och inte hålla tillbaka.

Omställningen av produktprogrammet tog omkring ett år. När de nya produkterna väl var på plats kom också de uppskjutna kundbeställningarna tillbaka. Efter ett mycket svagt år med stora förluster hade verksamheten vänt till svarta siffror redan vid halvårsskiftet året därpå.

– Det handlar mycket om att lägga rälsen samtidigt som tåget kör framåt, som uttrycket säger, och det är en ytterst svår balansgång. Självklart finns det saker jag hade kunnat hantera bättre, samtidigt känns det tryggt att ha gått igenom ett sådant eldprov. Det absolut värsta man som ytterst ansvarig kan göra är passivitet. Att inte ta beslut, stänga in sig på ett rum och vara otillgänglig. Man måste finnas där och svara på frågor, om och om igen.

Det osynliga kapitalet i krisen

Att medarbetarna stannade var enligt Marlene Jegeborn avgörande för att vändningen blev möjlig. Men det var inte bara internt som bolaget hade byggt upp ett förtroende över tid. Även kunderna gav bolaget mer tid. Många kunder hade kunnat vända sig till konkurrenterna när den gamla produktportföljen försvann, men valde i stället att avvakta sina investeringar tills Marlene Jegeborn och medarbetarna hade hunnit bygga upp ett nytt erbjudande.

Leverantörerna blev en annan viktig del. Flera behöll sina ordinarie betalningsvillkor, exempelvis 60 dagar netto, trots bolagets pressade läge. Om de i stället hade krävt förskottsbetalning hade vändningen inte varit möjlig.

– Det jag lärde mig var hur viktigt det förtroendekapital är som man bygger i goda tider, när ingen egentligen frågar efter det, säger Marlene Jegeborn.

Tvingades släppa ägandet

Men enbart förtroendekapital räckte inte. Bolaget behövde också finansiellt kapital för att klara vändningen.

Den verkliga vändningen började med att Marlene Jegeborn tillsammans med den finske vd:n, som hade en minoritetspost i bolaget, kunde sälja dotterbolaget i Finland med villkor att alla i bolaget fick vara kvar. På så sätt fick bolaget likviditet att klara sig några månader till. Men det behövdes mer kapital för att fullfölja implementeringen av nya produktprogrammet och till slut sålde Marlene Jegeborn även aktiemajoriteten i huvudbolaget. De nya ägarna gick in med kapital som täckte bolagets alla skulder och befintlig organisation, och bolaget kunde därmed klara sig igenom krisen.

– Jag minns när vår revisor förvånat utbrast: ’Men hur kunde du få in så mycket kapital på randen till konkurs och två gånger dessutom?’ Jag svarade ’Vi sålde tillgångar som inte syns i balansräkningen. Båda köparna köpte våra leverantörskontakter, kundrelationer och medarbetarnas kompetenser, det förtroendekapitalet har vi byggt upp på marknaden under decennier’, säger Marlene Jegeborn.

Hon framhåller att hennes erfarenhet är präglad av att hon inte bara var vd, utan också ägare i andra generationen. Hon hade känt många av medarbetarna och deras familjer i decennier och hade lika långa relationer till flera kunder och leverantörer.

– Som ägare blir det väldigt personligt. Att dessutom ha gått igenom ett generationsskifte gör det personligt i två led. Jag hade fått det här att förvalta av min far. Det var jättetufft.

Hon hade inte berättat för sin pappa hur allvarligt läget blivit medan krisen pågick. När affären var klar berättade hon till slut vad som hänt. Hans svar blev:

– Du gjorde precis vad du skulle. Bolaget överlevde.

Vd:n behöver någon att prata med

En av Marlene Jegeborns tydligaste lärdomar är att vd:n behöver någon att prata öppet med när läget blir riktigt pressat.

– Man kan inte bära det här själv.

Det behöver inte vara en formell rådgivare. Poängen är att redan i normalläge ha några få personer utanför den operativa vardagen som går att ringa när besluten blir svåra och perspektivet smalnar. Marlene Jegeborns råd är därför att inte vänta tills krisen är ett faktum.

– Man bygger i goda tider för att ha som en försäkring i dåliga tider.