När nyckelpersonen slutar: åtta risker vd:n behöver få kontroll på

– Under de första dagarna handlar det inte i första hand om att ersätta personen, utan om att förstå hur organisationen är beroende av personen och funktionen. Frågan är: Vad är det som faktiskt försvinner när personen går ut genom dörren?

Svaret finns sällan bara i befattningsbeskrivningen. Det kan handla om kunskap, relationer, informella beslutsvägar, förtroenden och pågående affärer. I vissa fall försvinner också en del av organisationens minne: kunskapen om tidigare beslut, problem och vägval.

– Personen själv behöver få frågan om vad som är mest kritiskt att föra vidare, vilka relationer som är personberoende, vad bara personen känner till och vilka frågor som riskerar att falla mellan stolarna.

Men den som slutar har inte hela bilden. Den närmaste chefen, kollegorna och andra berörda behöver också beskriva vilka konsekvenser de ser. En viktig fråga är vad som händer om rollen förblir vakant under en längre tid.

– Vilka kunder, leveranser, beslut och kollegor påverkas? Både personen som slutar och människorna runt omkring behöver få de frågorna. Dialogen är jätteviktig.

När personalfrågan blir en verksamhetsrisk

Att en uppskattad medarbetare lämnar behöver inte innebära att vd:n ska gå in i den operativa hanteringen. Gränsen passeras när konsekvenserna inte längre kan hanteras inom den berörda funktionen.

– Om det finns risk för påverkan på intäkter, viktiga kunder, leveranser, kritisk kompetens eller stabilitet är det inte längre bara en personalfråga. Då blir det en verksamhetsrisk.

Hur snabbt risken slår mot företaget varierar. En kundaffär eller leverans kan påverkas omedelbart. Förlusten av specialistkompetens kan vara mindre synlig i början men få större konsekvenser efter flera månader, särskilt om kompetensen är svår att rekrytera.

Om flera delar av företaget berörs, en viktig intäktsström riskerar att påverkas eller det saknas någon som kan ta över behöver frågan upp på ledningsgruppens bord.

– När en nyckelperson slutar blir det väldigt synligt vad som finns i organisationens strukturer och förmågor – och vad som fortfarande sitter i en enskild människas huvud, relationer och arbetssätt. Det blir ett stresstest av hur robust organisationen är.

För vd:n handlar uppgiften därför både om att hantera vakansen och att förstå varför företaget blivit sårbart. Om avgången får stor påverkan på kunder, intäkter eller leveranser finns det sannolikt kunskap och ansvar som inte har byggts in i organisationen.

Följ personen genom verksamheten

För att upptäcka beroendena behöver ledningen följa personens kontaktytor genom verksamheten. Vilka kunder ringer direkt till personen? Vilka beslut kräver personens medverkan och vilka processer riskerar nu att stanna upp?

– I första hand behöver man prata med personen själv. Men man kan också titta i CRM-system, projekt och offerter för att se i vilka flöden och kundrelationer personen finns.

Minst lika viktiga är de informella beroendena. En person kan sakna formellt mandat men ändå vara den som alla frågar, som förklarar tidigare beslut eller får samarbetet mellan olika delar av företaget att fungera.

– Det är ofta de informella beroendena som överraskar. Är det här personen som alla går till? För att få syn på det behöver man gå nära människorna i organisationen.

Kartläggningen kan visa att personen inte bör ersättas rakt av. Kundkontakter, projekt, specialistuppgifter och beslut kan behöva fördelas på flera personer.

Riskerna som märks för sent

Bland de risker som behöver analyseras finns kundrelationer, intäkter, kunskap, leveranser, system, behörigheter och möjligheten att hitta en ersättare. Men en risk som ledningar ofta upptäcker för sent är enligt Kajsa Nyman kulturrisken.

– Frågan är inte bara hur leveransen påverkas utan också hur kollegorna påverkas av att personen slutar. Vem går man och äter lunch med? Vem pratar man med? Den delen är subtil och inte alltid lika synlig.

En nyckelperson kan vara en informell ledare eller kulturbärare. När personen lämnar kan det påverka tryggheten och samarbetet, även om arbetsuppgifterna snabbt fördelas om.

Avgången kan också få andra att börja fundera över sin egen framtid i företaget:

– Tankar som: “Varför valde den här drivande personen att sluta? Det kanske är något jag också borde göra?” Den risken behöver ledningen vara särskilt uppmärksam på. Därför behöver vd:n förstå orsaken till uppsägningen. Syftet är inte att övertala personen att stanna, utan att få syn på om beslutet säger något om organisationen som ledningen behöver agera på.

– Det handlar om tydlighet, kommunikation, dialog och uppföljning. Lyssna in vilka farhågor som finns och försök bemöta dem. Var tydlig med hur kompetensluckan ska hanteras och vilka konsekvenser förändringen får för dem som arbetar kvar.

En annan risk som enligt Kajsa Nyman kan vara svår att upptäcka är beslutsrisken.

– Beslut kan riskera att fördröjas eller så kan viktiga underlag saknas. Personen kan vara den som i praktiken håller ihop frågor, gör bedömningar eller driver beslut framåt även om det inte framgår av personens formella roll.

Ledningen behöver identifiera vilka beslut som är beroende av personens kunskap och medverkan. Det handlar om att säkra nödvändiga underlag, utse vem som tar över ansvaret och ge den personen mandat att föra besluten vidare.

Bygg bort nästa personberoende

När den akuta situationen är hanterad behöver vd:n ta tillbaka frågan till ledningsgruppen. Om en enda avgång kan påverka flera kunder, intäktsströmmar eller leveranser är det inte tillräckligt att rekrytera en person med liknande profil.

– Då behöver man fråga: Hur lät vi det här hända? Vilka arbetssätt och strukturer behöver vi bygga in för att inte vara så personberoende framöver?

Ambitiösa och drivna medarbetare får ofta successivt fler uppgifter och förtroenden. Det är i grunden positivt, men kan också göra företaget mer sårbart.

– Som vd behöver man rikta den energin så att den kommer hela organisationen till gagn och inte leder till ett för stort personberoende.

Det betyder inte att medarbetarnas individuella betydelse ska tonas ned. Företag behöver skickliga drivna specialister och kulturbärare. Men deras kunskap och relationer behöver bli en del av organisationens gemensamma förmåga.

– Man behöver bygga in bryggor i organisationen. Det handlar inte om att alla ska kunna allt, utan om att kritisk kunskap, ansvar och arbetssätt behöver vara förankrade så att organisationen kan hantera att människor byts ut.

En uppsägning kan därmed ge ledningen information som tidigare saknats. Den visar var företagets struktur håller och var verksamheten fortfarande är beroende av enskilda personer.

– Det blir ett lärtillfälle. Om avgången hämmar intäkter, flöden eller leveranser behöver organisationen se till att inte hamna i samma situation igen.