Inga produkter i varukorgen.
Så hanterar du besvärliga styrelseledamöter
Ägande och bolagsstyrning En väl fungerande styrelse ska utmana vd:n, bidra med perspektiv och hjälpa bolaget att fatta bättre beslut. Men ibland är det inte sakfrågorna som skapar problem – utan beteenden i styrelserummet. Här får du som vd råd för att hantera fem vanliga typer av besvärliga styrelseledamöter utan att relationen till styrelsen kör fast.
MIT Sloan Management Review har, med utgångspunkt i forskning från amerikanska National Association of Corporate Directors, identifierat ett antal återkommande beteenden som kan ställa till problem i styrelserummet. För en vd gäller det att skilja på två saker: Är problemet en enskild ledamot, eller är det styrelsens arbetssätt som brister?
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Här är fem vanliga typer att känna igen.
1. Företrädaren som inte riktigt har lämnat
En tidigare vd som sitter kvar i styrelsen kan vara en stor tillgång. Personen känner verksamheten, historiken och organisationen på djupet. Problemet uppstår när den tidigare vd:n fortsätter att agera som om hen fortfarande leder bolaget. Det kan handla om att ifrågasätta operativa beslut, ge instruktioner direkt till chefer eller bromsa förändringar.
Gör så här:
Var tidigt tydlig med rollerna. Använd den tidigare vd:ns erfarenhet, men se till att ansvarsfördelningen mellan styrelse och ledning är klar. Om gränserna ändå suddas ut bör frågan tas med styrelseordföranden.
2. Ledamoten som har för mycket på sitt bord
Vissa styrelseledamöter har så många uppdrag att de helt enkelt inte hinner sätta sig in ordentligt i verksamheten. Det märks ofta genom sena frågor, bristande förberedelser eller diskussioner som måste börja om från början. För vd:n kan detta bli både tidskrävande och frustrerande.
Gör så här:
Se till att styrelsematerialet är tydligt, kortfattat och skickas i god tid. Men kompensera inte för en ledamot som konsekvent är oförberedd. Om mönstret fortsätter är det en fråga för styrelseordföranden och valberedningen eller nomineringsprocessen.
3. Förhörsledaren
Att styrelsen ställer tuffa frågor är sunt. Men det finns en skillnad mellan att utmana och att försöka sätta dit ledningen. Förhörsledaren letar fel, fastnar i detaljer eller använder frågor för att markera snarare än för att förstå. Risken är att vd:n och ledningsgruppen börjar försvara sig i stället för att vara öppna med problem och osäkerheter.
Det är farligt. En styrelse får sämre information när ledningen börjar tänka: ”Det här är bäst att inte ta upp.”
Gör så här:
Undvik att gå i försvar. Svara sakligt och be gärna ledamoten precisera vad hen vill förstå eller vilket beslut frågan ska bidra till. Ta återkommande problem med ordföranden utanför styrelsemötet.
4. Ledamoten som kliver in på vd:ns område
Styrelsen ska följa upp, utmana och fatta vissa beslut. Den ska inte leda den dagliga verksamheten. Ändå är det vanligt att styrelseledamöter börjar detaljstyra: vilka kunder som ska kontaktas, vem som ska anställas, hur en organisation ska byggas eller hur en operativ fråga ska lösas. Särskilt i kriser kan gränsen mellan styrelsens och vd:ns ansvar bli otydligt.
Gör så här:
Ta diskussionen tillbaka till rätt nivå. Fråga exempelvis: Vilket beslut behöver styrelsen fatta? Vilken risk behöver styrelsen förstå? Vad behöver styrelsen följa upp? En tydlig besluts- och delegationsordning gör stor skillnad.
5. Veteranen som slutat förnya sig
Lång erfarenhet i styrelsen kan vara ovärderlig. En erfaren ledamot har sett konjunkturer, ledningsskiften och strategier komma och gå. Men lång erfarenhet är inte samma sak som relevant erfarenhet. Problem uppstår när en ledamot lutar sig mer mot hur saker brukade fungera än mot hur marknaden faktiskt ser ut i dag.
Gör så här:
Skapa utrymme för löpande kompetensutveckling i styrelsen. Ta in externa experter, låt ledamöterna träffa personer längre ut i organisationen och säkerställ att styrelsen regelbundet diskuterar vilken kompetens bolaget behöver framåt.
Personen är inte alltid problemet
Fakta
Tre vanor för ett bättre styrelsesamarbete
Ha tät kontakt med ordföranden
Problem är betydligt lättare att hantera innan de hunnit bli konflikter i styrelserummet.
Överraska inte styrelsen
Informera tidigt om större avvikelser, risker och förändringar. Transparens bygger förtroende.
Prata om hur ni arbetar – inte bara om vad ni arbetar med
En bra styrelse utvärderar inte bara bolagets resultat utan också sitt eget arbetssätt.
När samarbetet med styrelsen kärvar är det lätt att peka ut en besvärlig individ. Men ibland ligger problemet i själva styrelsearbetet. Otydliga roller, dåliga beslutsunderlag, överlastade dagordningar och möten som mest består av rapportering skapar lätt dåliga beteenden.
Därför bör vd och styrelseordförande regelbundet ställa några enkla frågor:
• Lägger styrelsen tiden på rätt frågor?
• Är det tydligt vad som är styrelsens respektive ledningens ansvar?
• Får ledamöterna rätt information i rätt tid?
• Finns det utrymme för verklig diskussion?
• Fungerar samarbetet mellan vd och styrelseordförande?
• Leder styrelseutvärderingen faktiskt till förändringar?
Vd behöver investera i styrelsen
Relationen mellan vd och styrelse kan inte skötas enbart genom fyra eller sex styrelsemöten om året.
En vd som vill ha en stark styrelse behöver bygga relationer mellan mötena. Regelbundna samtal med styrelseordföranden är särskilt viktiga, men även enskilda samtal med övriga ledamöter kan göra stor skillnad.
Det handlar inte om att göra styrelsen till ett kompisgäng. Tvärtom. Målet är att skapa tillräckligt mycket förtroende för att kunna vara rak även när läget är svårt.
