När mediekrisen slår till: 7 saker vd:n behöver ha koll på

– Det ligger i krisens natur att läget är osäkert. Om vi vet precis allting vi behöver veta om krisen, då är det ingen kris. Då kan vi ta hand om problemet i lugn och ro.

1. Gå ur vardagen och mobilisera

Det första vd:n behöver göra är därför inte att försöka formulera det perfekta svaret. Birger Lycken pekar i stället på tre steg: mobilisera resurser, skapa en första överblick och börja förbereda kommunikationen.

– När det är kris måste man mobilisera extra resurser, både internt och externt. Sammankalla en krisgrupp, be kollegor eller andra i ledningsgruppen att avbryta det ordinarie arbetet. Man måste mobilisera sig själv också, gå ur vardagen och in i att nu måste vi hantera det här först.

Nästa uppgift är att försöka förstå omfattningen. Vad kan skada verksamheten? Hur kan förtroendet påverkas? Vad är akut och vad kan vänta?

Men analysen får inte bli så omfattande att kommunikationen skjuts på framtiden.

– Sedan handlar det om att så snabbt som möjligt påbörja förberedelserna för att kommunicera utåt.

2. Vänta inte på att alla fakta ska finnas

Ett vanligt misstag är viljan att vänta på fullständig information innan företaget säger något.

– Det är obehagligt och förenat med risker att gå ut med information, men det är bättre än alternativet att lägga locket på och vägra kommentera. Om man känner att man måste ha alla fakta på bordet innan man kan agera, innan man kan säga något alls, riskerar man istället att bli paralyserad.

Även när företaget ännu saknar svar går det därför att kommunicera.

– ”Jag vet inte” är ett jättebra svar i många sammanhang. Att vara öppen med att just nu vet vi inte, men vi kommer att försöka skaffa så mycket information som möjligt och återkomma när vi vet mer. Även om man inte har så mycket att berätta kan det vara värt att berätta just det.

3. Ta initiativet i stället för att hoppas att frågan försvinner

När ett företag upptäcker ett allvarligt problem uppstår ofta nästa fråga: ska ledningen själv gå ut med informationen eller vänta tills att medierna börjar ställa frågor?

Birger Lyckens utgångspunkt är tydlig.

– Jag har hittills inte sett ett enda exempel där det har varit klokt att vänta och hålla tummarna för att det inte ska bli så stort. Det finns förstås ett riskmoment i att förekomma istället för att förekommas, men den som har ett problem och berättar om det vinner nästan alltid i förtroende jämfört med den som försöker ligga lågt.

Det innebär inte att varje intern avvikelse automatiskt behöver bli ett pressmeddelande. Poängen är att rädsla för uppmärksamhet inte bör vara det som avgör hur ledningen agerar när ett allvarligt problem berör kunder, medarbetare eller andra intressenter.

4. Utgå från empati, öppenhet och ansvar

För själva kommunikationen återkommer Birger Lycken till tre ledord: empati, öppenhet och ansvar.

– Empati handlar om att uttrycka förståelse för hur omvärlden eller de drabbade ser på situationen. Öppenhet handlar om att dela med sig av den information man har och redovisa fakta så tydligt som möjligt. Och ansvarstagande handlar helt enkelt om att redovisa de åtgärder man vidtar för att lösa problemet eller rätta till misstaget.

Ordningen är viktig. För vd:n handlar det om att först försöka förstå situationen från den drabbades perspektiv, inte enbart från företagets.

– Vd:n måste jobba med sin empati och tänka att: “Jag måste sätta mig in i mina värsta kritikers synpunkter och se händelsen ur de drabbades perspektiv”Hur känns det för dem som har mist en arbetskamrat? Eller för kunder som valt oss för att vi har höga hållbarhetskrav och nu får se att det har varit allvarliga missförhållanden i vår produktion?

Det perspektivet kan också hjälpa ledningen att avgöra vilka frågor som behöver besvaras och hur ofta företaget behöver kommunicera.

5. Skjut inte budbäraren

När ledningen upplever en granskning som orättvis finns samtidigt en risk att frustrationen riktas mot media eller en specifik journalist.

– Många upplever i den här situationen att medierna är ute efter dem, att journalisterna vill en illa. Men företaget och vd:n själv tjänar mycket mer på att inse att det faktiskt är mediernas jobb att granska makthavare och avslöja missförhållanden

Att angripa den som ställer frågorna löser inte själva problemet. Kunder, medarbetare, ägare och andra berörda har samtidigt ha ett legitimt intresse av att faktiskt få veta vad som har hänt och vad företaget gör åt saken.

Samma princip gäller uttrycket ”inga kommentarer”.

– Det är som att hissa upp en flagga: här finns det en hund begraven och jag tänker inte ta ansvar för det.

Om vd:n av sekretess-, integritets- eller affärsskäl inte bör eller kan lämna ut information är det bättre att återigen vara öppen och förklara varför.

– Säg i stället: ”Jag vill inte svara på den frågan, eftersom jag inte vill lämmna ut enskilda personalärenden.” Eller: ”Jag vill inte kommentera det eftersom det handlar om våra affärsrelationer med tredje part.”

Birger Lycken föredrar också formuleringen ”jag vill inte” framför ”jag kan inte”.

– Det visar på ett större personligt ansvarstagande för vad jag säger och inte säger, i stället för att jag skyller på principer, policyer eller lagstiftning.

6. Har företaget gjort fel behöver ursäkten vara tydlig

När ledningen vet att företaget faktiskt har gjort fel finns det enligt Birger Lycken ingen anledning att försöka formulera bort ansvaret.

– När man faktiskt har gjort fel ska man be om ursäkt. Om man inte har gjort fel tycker jag inte att man ska be om ursäkt. Då ska man förklara hur man ser på det i stället.

En fungerande ursäkt behöver enligt honom vara snabb, tydlig och empatisk. Han ger ett exempel:

– “Vi ber om ursäkt för att vi inte har tagit det ansvar som vi borde. Jag förstår att våra kunder är besvikna på oss.” Om det kommer snabbt fungerar den ursäkten ofta bra.

Däremot varnar han för villkorade ursäkter.

– Om jag säger ”vi ber om ursäkt om någon har blivit upprörd” visar det egentligen bara att man inte alls har förstått, man är inte varit empatisk och man visar inte att man kommer att ta ansvar för situationen. Man ska inte villkora ursäkten.

7. Vd:n kan inte delegera bort ansvaret

Vem som ska möta medierna beror på situationen. Men talespersonen behöver enligt Birger Lycken själv ha ansvar för frågan, god detaljkännedom och förmåga att kommunicera. I många företagskriser innebär det att vd:n bör föra talan.

– Om man av taktiska skäl försöker dämpa uppmärksamheten genom att skicka fram någon annan straffar det sig väldigt ofta. Då ser det ut som att man försöker smita från ansvar.

Samtidigt kan det finnas juridiska skäl att inte lämna ut viss information. Birger Lycken ser därför en fördel i att både juridisk och kommunikativ kompetens finns med tidigt i krisledningen.

– Det är en bra förutsättning att både jurister och kommunikationsproffs är med i rummet när man beslutar hur man ska göra med en svår fråga. Juristen kan lyssna på kommunikatören och vice versa, och därmed kan båda bli bättre rådgivare. Sedan fattar vd:n och krisledningen beslut.

Krisplanen kan inte vara ett facit

Även med en genomarbetad krisplan kommer vd:n att behöva fatta beslut i ett läge där information saknas och där konsekvenserna är svåra att överblicka. Birger Lycken varnar därför för att se planen som ett färdigt svar på hur nästa kris ska hanteras.

– Kriser är situationer som är genuint svåra att hantera. Om man kan skriva facit i förväg är det inte en kris. Handlingsplanen hjälper en bra bit på vägen, men i slutändan krävs ett gott omdöme i stunden.

Just det omdömet behöver enligt honom tränas innan det blir skarpt läge. När ledningen utsätts för stark press ökar risken för defensiva reaktioner och sämre beslut.

– När vi är pressade blir vi mindre smarta. Då gör vi okloka saker och agerar på kamp- och flyktimpulser som blockerar förnuftsmässigt tänkande.

Därför kan ledningen också behöva pröva sitt resonemang på någon utanför krisgruppen som vågar säga emot.

– Ta in en konsult eller ring till moster och fråga – hur låter det här i dina öron? Fråga någon som är lojal med dig, men inte så beroende av dig att personen inte vågar säga sanningen när den är obekväm.