Krigsläge i ekonomin – det bör vd:n göra annorlunda nu

Fler kriser samtidigt förändrar vd:ns vardag

Frida Wengbrand, rådgivare till entreprenörs-, familje- och ägarledda bolag på PwC, menar att skillnaden mot tidigare kriser tydlig. Det handlar inte längre om en avgränsad störning som slår mot verksamheten och sedan klingar av, utan om flera samtidiga risker som påverkar bolaget från olika håll.

– Tidigare kom kriserna en i taget. Det har varit finanskris eller pandemi. Nu handlar det mer om att vi är i permanent storm jämfört med tidigare, säger hon.

Hon beskriver en riskbild där krig, handelskonflikter, klimatfrågor och cyberhot samverkar, samtidigt som bolagen påverkas av längre ledtider, volatila råvaru- och energipriser, stora valutasvängningar och osäkerhet kring tullar och sanktioner.

Christina Nyman, chefsekonom på Handelsbanken, har samma bild. Det som utmärker läget nu är inte bara storleken på enskilda störningar, utan hur tätt de kommer.

– Vi har haft stora chocker tidigare också, men då har det funnits ett visst utrymme för återhämtning och normalisering däremellan. Så upplever jag inte att det ser ut nu, säger hon.

Samtidigt pågår mer långsiktiga skiften som också påverkar affären. Christina Nyman lyfter särskilt fram demografi och AI som två krafter som bolag behöver förhålla sig till parallellt med de akuta störningarna.

Från treårsplan till ledstjärna

När spelplanen nu kan förändras på några veckor räcker det inte att som vd luta sig mot en traditionell långsiktig plan – som tidigare hört till det normala. Den långsiktiga riktningen behövs fortfarande, men styrningen måste bli mer adaptiv.

– Den klassiska tre- till femårsplanen kan man jobba med som en ledstjärna. Och så har man kortare planeringscykler i stället, säger Frida Wengbrand. Från en långsiktig plan till mer adaptiv strategi skulle jag säga.

Christina Nyman understryker samtidigt att bolag här och nu behöver planera för konkreta makroeffekter, inte minst högre inköpspriser, större valutasvängningar och olika räntelägen.

– Man har alltid behövt vara motståndskraftig mot oväntade händelser. Men just nu behöver man vara ännu mer motståndskraftig, eftersom saker rör sig så snabbt. Det kräver en organisation som kan anpassa sig till nya lägen utan att tänka för länge, säger Christina Nyman.

Fördela beslutskraften i osäkra lägen

När osäkerheten ökar finns en risk att allt fler beslut lyfts till vd:n. Enligt Frida Wengbrand är det precis då som ledaren behöver göra tvärtom och skapa tydliga ramar för beslut närmare verksamheten.

– Vd:n kan inte vara flaskhals för alla beslut. När osäkerheten ökar vänder sig många instinktivt mot ledaren. Där har vd:n en stor möjlighet att decentralisera beslutsfattandet, säger Frida Wengbrand.

Det förutsätter att mellanled och nyckelpersoner förstår strategin tillräckligt väl för att kunna agera självständigt när något förändras snabbt. Enligt Frida Wengbrand är det också en fråga om tempo: de bolag som klarar den här typen av läge bättre än andra tenderar att prioritera snabba beslut och undvika att komplicera styrningen mer än nödvändigt.

– Du kommer aldrig ha perfekt information för att fatta beslut. Då måste man bestämma sig för vad som är tillräckligt för att agera, säger hon.

Beredskap kräver tätare möten

Läget beskrivs som en förskjutning från planering till beredskap, och det märks också i hur ledningsarbetet bör organiseras. Frida Wengbrand ser ett behov av tätare, kortare och mer tvärfunktionella möten i stället för att förlita sig på traditionella ledningsgruppsmöten med längre mellanrum.

– I stället för att ha ett ledningsgruppsmöte i månaden, vilket helt plötsligt blir ganska omodernt när det händer sådana här saker, så kan man i stället ha ett veckomöte med de viktigaste kompetenserna för motståndskraften, säger Frida Wengbrand.

Syftet är inte fler möten i sig, utan att kunna skapa sig en snabbare gemensam lägesbild och minska risken för att olika funktioner går in i sina egna silor. Det gör scenarioplanering och stresstester till centrala verktyg, och enligt Frida Wengbrand bör bolag inte bara testa ekonomin, utan också driften och själva beslutsförmågan.

Hon förespråkar också trigger-nivåer, alltså fördefinierade gränser som utlöser ett beslut, till exempel om oljepris, hemtagningskostnader eller valutakurs passerar en viss nivå. Det minskar risken för att organisationen tappar tid när utvecklingen går snabbt. Ett annat arbetssätt hon lyfter är att testa strategin baklänges.

– Om vi låtsas nu att vi är tolv månader fram och vi inte lyckats uppnå det här. Vad var orsaken? säger Frida Wengbrand.

Resiliens handlar inte om att undvika smällar

Vad gäller bolagets resiliens handlar det inte om att undvika varje störning. Den typen av kontroll är sällan möjlig när riskerna slår snabbt och dessutom verkar samtidigt.

– Resiliens handlar inte riktigt om att man aldrig får snubbla. Utan mer om att man ska vara tillräckligt organiserad för att kunna ställa sig upp snabbt, säger Frida Wengbrand.

Det innebär att bolaget behöver ha vissa grundförutsättningar på plats redan innan något händer:

• finansiell styrka och buffert

• en mindre sårbar leverantörskedja

• beslutsförmåga under stress

• tydlig och trovärdig kommunikation från vd:n

Utifrån sina erfarenheter från finanskrisen lyfter Christina Nyman en särskild lärdom om hur beredskap behöver byggas i organisationen. När hon arbetade på Riksbanken blev det tydligt att krishantering fungerar sämre om den ses som något helt separat från den ordinarie verksamheten.

– Det är svårt att växla snabbt om man i praktiken har två olika organisationer, en för vardagen och en annan för krislägen, säger hon.

Hennes poäng är att bolag inte bör tänka att det går att plocka fram ett särskilt sätt att leda först när läget redan har blivit pressat. Om roller, beslutsvägar och arbetssätt ser helt annorlunda ut i kris än i vardag, riskerar omställningen att ta för lång tid när tempot behöver skruvas upp.

– Man behöver i grunden ha samma tänk och samma organisation, säger Christina Nyman.

Beredskap är också att kunna ta vara på möjligheter

Christina Nyman understryker att beredskap inte bara handlar om att skydda verksamheten mot nedgångar eller störningar. Den behöver också göra det möjligt att agera när möjligheter uppstår.

– Beredskap handlar inte bara om att vara motståndskraftig, utan om att man faktiskt tar vara på möjligheterna i de här situationerna. Så att man inte bara krishanterar, säger Christina Nyman.

Därför menar hon att företag inte bara behöver fråga sig hur de står emot ett sämre läge, utan också om de är redo när trycket lättar och efterfrågan vänder upp igen. Hon bedömer att det i grunden finns goda förutsättningar för en återhämtning i den svenska ekonomin, även om företag behöver räkna med fortsatta oväntade händelser de närmaste åren.

– Vi befinner oss i en period där det går att förutse att oväntade händelser kommer att inträffa, och det läget ser ut att bestå de närmaste åren. Men det utesluter inte att svensk ekonomi kan växa. Förra året präglades av betydande tullstörningar, men trots det skedde en relativt god återhämtning och utvecklingen stärktes tydligt under andra halvåret. Möjligheter finns alltid, säger Christina Nyman.